EET dokázala jednu věc. Změnit fungování restaurací, říká majitel Dotykačky

Dvě třetiny růstu IT společnosti Solitea připadají na akvizice. S nákupy firem přitom zdaleka neskončila, říká v rozhovoru pro SZ Byznys Martin Cígler, spolumajitel a šéf podniku, do něhož patří i pokladní systémy Dotykačka.

Při pandemii v Dotykačce čekali, že po ohlášení restrikcí a odpojení EET restauratéři IT systémy opět odloží. „Jenže se stalo něco úplně jiného. Podnikatelé sice odpojili EET, ale už se nevrátili k papíru a bločkům. Terminál používají jako pokladní systém,“ vysvětluje, jak uspěl IT byznys i v době krize.

Dotkla se vás nějak pandemie?

Samozřejmě i v IT jsou oblasti, které v současnosti moc nefungují. Například kdybychom dělali hotelové systémy, tak nejsme úplně nejšťastnější.

My jsme hodně investovali do pokladních systémů napojených mimo jiné na elektronickou evidenci tržeb (EET). Stali jsme se v této oblasti lídrem trhu. Pak přišla pandemie a dlouho jsme se třepali, co se stane.

A co se stalo?

Něco moc zajímavého. Jestli Babiš něco s EET dokázal, tak je to digitalizace odvětví. Očekávali jsme, že se zavřou obchody, zavřou se hospody, zavře se EET a že podnikatelé hodí terminály někam do šuplíku a přestanou je používat. Jenže se stalo něco úplně jiného.

Díky tomu, že naše Dotykačka už není jen obyčejná kalkulačka, ale sofistikovaný pokladní systém ulehčující práci, tak si podnikatelé sice odpojili EET, ale už se nevrátili k papíru a bločkům. Terminál používají jako pokladní systém. Je taky větší hlad po cloudových službách, což je zase dané tím, jak lidé pracují z domu.

Takže je obor na růstové křivce?

IT dneska roste. Firmy na pandemii reagují tím, že optimalizují své procesy. Například si vezměte, jak rostou internetové obchody. To je obrovský byznys.

Když máte byznys rozdělený do vícero vertikál, tak rostete rychleji než před pandemií. Nám se daří mimo jiné i díky společnému byznysu s Microsoftem, do něhož jsme hodně investovali.

Nakolik je pro vás byznys s Microsoftem významný?

Na prvním místě jsou z hlediska důležitosti pro naši firmu zaměstnanci. Na druhém místě je to Microsoft. Máme cíl být největším partnerem Microsoftu široko daleko v oblasti podnikových systémů. Microsoft nám umožňuje dostat se do regionů a obsloužit zákazníky, kde přímo nepůsobíme. Například jsme se takto díky implementaci systému Dynamics pro výrobce osvětlení Lasvit dostali do Číny.

Nejste ale na Microsoftu závislí? Nepředstavuje takto zásadní partnerství pro vás riziko v případě jeho ztráty?

Myslím, že naše čísla ve vztahu k Microsoftu jsou rozumná. Microsoft má navíc dobrý management, který nám vychází vstříc. Příležitosti postavení na byznysu s Microsoftem tvoří kolem patnácti procent obratu, to není tolik, abychom na něm byli jakkoliv závislí.

Solitea v posledním období výrazně akvizičně posílila. Budete nakupovat dál?

Jsme v pokročilé fázi jednání s velkými jednotkami firem. Ve třech čtyřech případech jsme ve fázi due diligence. Vlažně se bavíme s další desítkou společností. Nejbližší akvizice očekávám někdy v červnu.

V jakých oblastech budete posilovat?

Standardně říkáme, že Solitea řídí procesy společností. Pod tím si můžete představit malinkatého soukromníka, tak velkou korporaci nebo státní organizaci. Všechno, co děláme, se týká tohoto. Nechceme dělat úkroky do sfér, v nichž nejsme kovaní nebo kde tomu nerozumíme.

Všechny naše akviziční aktivity směřují buď k rozšiřování tržního podílu, nebo že vstupujeme s existujícím naším řešením do nového regionu. Také může jít o získání know-how, které potřebujeme, nebo získáváme koupí společnosti lidské zdroje. To může být někdy jednodušší než nabírat lidi po jednom. To jsou důvody našich akvizic.

Rozšíříte působení v zahraničí?

Chceme. Nyní operujeme ve střední a východní Evropě. Jsme samozřejmě hodně silní v Česku a na Slovensku. Jsme hodně silní v balkánském regionu. Zajímavou pozici máme taky v Rakousku. Ta nám otevírá dveře i do dalších německojazyčných zemí.

Obecně platí, že vstoupit do nového regionu dnes není úplně jednoduchá záležitost. Udělat to pomocí akvizice je asi nejjednodušší cesta. Díváme se tedy na regiony kolem nás. Můžu otevřeně říci, že pokud se objeví zajímavá akviziční příležitost spadající do sféry, která nás zajímá, tak se o ni určitě pokusíme.

Z čeho akvizice financujete?

Do tohoto okamžiku Solitea používala vlastní prostředky nebo jsme používali prostředky všech našich akcionářů. Zatím jsme nepotřebovali žádné vnější financování. Když se podíváte na naše výsledky, tak vidíte, že Solitea je úspěšný subjekt, takže se nám v tomto směru hodně daří.

Pokud dopadnou transakce, které máte rozjednané, o kolik byste vyrostli?

Daří se nám v posledních letech růst každý rok o třicet procent. Klepu na desku stolu, ale myslím, že se nám to podaří zopakovat i v tomto roce. V konsolidovaných tržbách to bude znamenat zhruba 2,3 miliardy, když to půjde dobře, tak až 2,5 miliardy korun.

Předpokládáme i další růst zisku. Je ale možné, že nám to ovlivní vnitřní investice. V poslední době hodně investujeme do vývoje nových produktů. To je ovšem věc, která se nám v budoucnu vrátí zpátky. Nechystáme rychlý exit, takže můžeme v klidu cílit na výsledky, které přijdou za tři, čtyři nebo pět let.

Co je hlavním motorem růstu? Rozšiřování skupiny?

Asi dvě třetiny růstu připadá na akvizice, třetina růstu je organická. To je v našem oboru skvělé číslo.

Je ve vašem oboru velký boj investorů o firmy?

U většiny transakcí jsme se potkávali s českými i zahraničními konkurenty. Jsou samozřejmě transakce, které jsme prohráli nebo cíleně vzdali, protože nám transakce nepřišla dostatečně atraktivní.

Jak se v IT vyvíjejí ceny společností?

Je to velice individuální. Pohybujete se třeba od jednonásobku EBITDA až po dvouciferné násobky. Hodně záleží na historii společnosti. Pokud kupujete firmu, která má sice stabilní výsledky, ale roste minimálně, tak bude násobek menší. Když máte společnost, která má stabilní výsledky a do toho výrazně roste, tak tam jsou valuace postavené na větším násobku. Potkáváte se se subjekty, které se vůbec neohodnocují podle EBITDA, ale třeba podle toho, jak vám zapadají do budoucí strategie.

Zrovna nemusí mít příliš dobré výsledky, ale víte, že s pomocí dalších synergií firmu dostanete dál. Nebo společnost kupujete, protože vlastní něco, co potřebujete. Asi nelze najít obecný vzorec. O Solitea platí, že se nechováme jako venture kapitálový investor, ale spíše jako private equity.

Takže start-upy neberete?

Zajímáme se o společnosti, které mají rozumné kladné výsledky, jsou na trhu etablované a patří mezi větší firmy. Nechceme chodit do start-upů o deseti lidech a s dvoumilionovým obratem, které mají vizi, že do dvou let budou mít půl milionu dolarů. Transakce něco stojí u malých i velkých firem. My se dobře cítíme u společností, které mají tržby nad 80 milionů korun a rozumnou historii.

Jak takové jednání o ceně probíhá?

Jsou společnosti, jež si vezmou transakční poradce, kteří dokážou neuvěřitelným způsobem tahat nahoru cenu. Často tedy proběhnou první jednání a pak se k transakci vrátíme třeba až za rok, až prodávající procitnou a zjistí, že sliby od poradců jsou mimo realitu. Zažili jsme to sami. Představa prodávajících byla úplně mimo tržní potenciál dané firmy. Vrátili jsme se za tři čtvrtě roku a obchod jsme dotáhli.

Stejně tak ale vzhledem k tomu, že jsme strategický investor, tak si nemůžu dovolit začít jednání o ceně na nějaké nízké neférové valuaci a dostat hned na začátku prodávající, tedy naše budoucí manažery, do nějakého diskomfortu tím, že je Solitea vzala na hůl.

Snažíme se vždy nabízet férovou cenu. Díky tomu ve většině případů je námi nabízená cena blízko představám majitelů. Když to trochu odlehčím, tak jsme byli už i v situaci, kdy jsme nabídli výrazně více, než byla představa prodávajících.

Jak si vybíráte akviziční cíle?

Určitě nečekáme, až nás někdo osloví. Většinu společností, které jsme si koupili, jsme si našli sami. Zkoušíme všechno, co by nám zapadlo do portfolia.

V řadě odvětví se nyní řeší generační obměna v rodinných firmách, díky čemuž se řada firem dostává na trh. Jak je to v IT?

Na rozdíl od Ameriky v české kotlině stále platí, že tu většinou lidé nezakládají společnosti, aby je za pět let se ziskem prodali, ale myslí si, že v nich zůstanou navždy. Od toho se odvíjí řada věcí. Jsme v situaci, že spousta firem založených v 90. letech má vlastníky kolem 60 let. Ne všichni mají v rodině pokračovatele. Ne všichni mají ambici budovat rodinnou společnost. Díky tomu lze na trhu pořídit zajímavé společnosti. A je pravda, že příležitostí je hodně. Stejně tak je na trhu i hodně kapitálu, který je ochotný do těchto věcí investovat.

Jaká je vaše strategická vize? Co bude se skupinou Solitea, až holding dotvoříte? Prodáte firmu?

Jsme v situaci, kdy Solitea dobře roste, a když bychom se teď rozhodli firmu prodat, tak nemáme problém. Zájemců o Soliteu je na trhu hodně. Majoritu má dnes společnost Sandberg Capital s podílem lehce nad 70 procent. Těsně nad 20 procent vlastním já, zbytek je v držení dvou fyzických osob, bývalých majitelů firmy, kterou jsme koupili.

Je potřeba oddělit vize jednotlivých akcionářů. Kdyby se Sandberg rozhodl udělat exit, tak to neznamená, že by museli odejít i ostatní akcionáři. Jsme ale v situaci, že já i Sandberg si říkáme, že Soliteu chvíli rozvíjet budeme.

Jak jste se vlastně se Sandberg Capital dali dohromady?

Sandberg nefunguje jen jako finanční investor, ale trochu i jako strategický partner. Spolu jsme dávali dohromady celé zaměření Solitey. Strávil jsem tři roky výběrem finančního investora a jsem moc rád, že jsem si vybral právě Sandberg. Nikdy dříve by mě nenapadlo hledat investora v Česku nebo na Slovensku, výsledku pomohla náhoda. Zpětně hodnoceno, byla to dobrá volba, kluci mi moc pomáhají, rozumíme si.

Po vlně akvizicí jste loni skupinu restrukturalizovali a spojili do jednoho celku. Co to pro firmu znamenalo?

Když se podíváte na mou šedivou hlavu, tak to je výsledek loňského roku. Pustili jsme se do něčeho, co nemá na českém trhu obdobu. Rozsahem to byla unikátní fúze desítek společností. IT společnosti zaměstnávají inteligentní lidi a dáváte dohromady rozdílné firemní kultury.

Když jsme fúzi připravovali, tak jsme si samozřejmě modelovali, co všechno musíme udělat, co nás asi čeká. Těžké ale bylo udržet si motivované a spokojené zaměstnance.

Co bylo nejtěžší?

Každá firma má například jinou podobu korporátních benefitů. Jedna společnost vás odměňuje za věkové výročí, další vás odměňuje za odpracovanou dobu. Nemůžete dělat obojí, tak si například zvolíte odměny podle délky pracovního poměru. A tu změnu uděláte půl roku předtím, než má někdo padesátiny. Ten člověk je pak samozřejmě v určitém diskomfortu. Pochopitelně jsme se právě například ohledně benefitů snažili vytěžit ze všech společností to nejlepší.

Vnitrofiremní kulturu jsme ladili snad půl roku. Dneska ale sklízíme ovoce. Udělali jsme minulý měsíc průzkum mezi zaměstnanci a poskytovatel toho průzkumu dvakrát přepočítával výsledky, protože nikdo nevěřil, že to mohlo tak dobře dopadnout. Snažíme se taky využít naší výhody, že management nesedí někde v Kalifornii, ale tady v Česku, má s lidmi osobní kontakt.

Nejsou akvizice v IT trochu ošidná záležitost právě kvůli tomu, že nejcennější část firem, tedy ajťáci, mohou snadno utéct a zůstane pak jen prázdná schránka?

Je jediné možné řešení. Pokud vám někdo vytvoří pracovní podmínky, které vám budou vyhovovat, tak tam zůstanete. V opačném případě se díváte jinam. IT je specifické tím, že člověk má na lusknutí prstu deset nabídek. Takže musíme mít pracovní podmínky takové, aby u nás lidé zůstávali.