Mrtvé maso musí pryč. 15 rad manažerů, jak přežít krizi

Co podnik, to jiný problém. Ale jízdní řád z krize je u všech překvapivě podobný. „Dělejte něco. Základem úspěchu v jakémkoliv byznysu, notabene v krizovém, je něco dělat. Na to, abych zemřel, stačí, když nebudu dělat nic,“ shrnuje filozofii svého přístupu krizový manažer Václav Novák, který „úřadoval“ v ocelárnách Vítkovice, Setuze i v ČSA.

Co radí firmám v potížích on a další úspěšní manažeři? Tady je výběr z tipů od Richarda Benýška, který dlouhé roky rovnal krizové projekty pro Petra Kellnera, od zachránce Tatry Kopřivnice Petra Karáska či Dagmar Plevačové, která stála v čele Veluxu. Ředitel Moneta Money Bank Tomáš Spurný přidal své know-how, jak jednat s bankami, když se nedaří.

1) Přiznejte si, že se parník potápí

Když „dojdou peníze a na dveře vám začnou bouchat takoví zvláštní pánové, je pozdě“, říká Richard Benýšek, který pomáhal restrukturalizovat problematické projekty pro PPF. Že na tom firma není dobře, poznáte mnohem dřív. „Hodně často zmizí powerpointoví manažeři. Jakmile jim to v PowerPointu přestane vycházet, odcházejí vstříc svým novým výzvám,“ říká Benýšek.

Někteří šéfové si ale problémy odmítají připustit: „Většinou zmizí a vedoucí pracovníky musím odchytávat. Největší občanskou statečnost mají asistentky, ty zůstávají,“ popisuje své Benýšek zkušenosti. „Insideři většinou trpí takzvanou provozní slepotou. Člověk si nepřipouští, že se stav zhoršuje. Až v okamžiku, kdy je pozdě. Parník se potápí a na palubě se ještě tančí,“ komentuje tento stav Petr Karásek.

2) Začněte řešit problém včas a z gruntu

Je to klišé, ale nejlepší lék na krizi je prevence. Proto Petr Karásek radí: „I firmy by měly řídit svá rizika včas. Věnovat se náznakům odchylky od normálu nebo nějakému problému. Pokud firma už problémy má, tak se to nedá vyléčit jednou pilulkou. Léčení musí postupovat komplexně. Léčba v nemocnici, k tomu jsou nějaké léky, rehabilitace, životospráva. Žádný problém se nedá řešit jenom tím, že přijdu do firmy a ořežu náklady. Musím řešit hlavně příčiny jednotlivých fází krize. Takže komplexnost.“

3) Udělejte si plán. A dodržte ho

Zní to jako samozřejmost. Ale i řada velkých firem nepracuje s dlouhodobým plánem. Přitom mít plán je pro otřesy, jako přinesla pandemie, klíčové. „Hned první týden jsme udělali krizový plán A, B a C. Nejhorší varianta počítala s tím, že nám spadnou tržby o 50 procent. Na základě modelových dat jsme predikovali, co se bude dít ,když‘. A pak už zbývá jen sledovat, jak se to každý den vyvíjí,“ vysvětluje strategii, se kterou zareagoval na covid-19 výrobce oken Velux, Dagmar Plevačová.

4) Firma musí být elastická

Dobře nastavená firma musí zvládnout dobré i zlé časy. Aby nemusela propouštět a pak zase nabírat, měla by podle Plevačové být flexibilní. Smrštit se a zase expandovat podle potřeby. I proto je dobré investovat do digitalizace a automatizace. „Firmu jsme nastavili tak, aby zvládla nadprůměrný růst, ale i další krizi,“ popisuje Dagmar Plevačová recept Veluxu, který zažil loni solidní růst, pandemii navzdory.

5) Opatřete si „cash“

„Firmy neumírají na špatné hospodářské výsledky, ale na nedostatek peněz,“ zní okřídlená věta Václava Nováka. „Peníze vám nikdo nepůjčí, na to můžete zapomenout. Nikdo vám je nedaruje. Takže prodáváte to, co se nejvíc blíží cashi, prodáváte pohledávky, prodáváte hotové výrobky, možná prodáte zařízení, které nepotřebujete,“ radí.

A když peníze dojdou, má Novák po ruce tuhle kontroverzní radu: „V okamžiku, kdy vám v tom dojde dech, tak neplatíte někomu dalšímu. Oni jsou v tom s vámi. Ne, že jim nezaplatíte nikdy, ale nezaplatíte jim teď. Kdybyste jim zaplatila, tak umřete. A když umřete, tak pak už jim nezaplatíte nikdy.“

6) Firmu zakonzervujte a všechny propusťte

Každý podnik je jiný. Ale v případě uzavřených sektorů ekonomiky, jako jsou třeba hotely v centru Prahy závislé na turistech, radí Václav Novák firmu zmrazit: „Hotel zašperujte, zakonzervujte. Propusťte všechny zaměstnance, nesmíte se toho bát, prostě všechny. Necháte tam jenom hlídače a údržbáře, když praskne voda, aby vám to nezničilo pokoje. Tak to přežijete.“

7) Každá koruna, co nevydělává, musí pryč

„Nemilosrdně se podíváte na své náklady a ořežete všechno neplodné, mrtvé maso,“ tvrdí Dagmar Plevačová, která šéfovala nejen české divizi Veluxu, ale i Schwarzkopf Professional. Jak mrtvé maso poznat? Každá koruna musí vydělat korunu a deset haléřů nebo korunu a dvacet haléřů do budoucna, vysvětluje Plevačová: „V okamžiku, kdy to je náklad, který nic nevydělává, který tam jenom je a vy ho musíte platit, tak je to velký kandidát na ořezání.“

Podle Petra Karáska je podstatné si ujasnit, odkud výdělek vlastně plyne: „Vždycky musíte firmu zprůhlednit. Musíte zjistit, jaký je ekonomický model té firmy. To znamená, odkud jdou marže. Abyste neměla falešnou představu, že má firma dělat tohle místo toho, aby dělala tohle.“

8) Neuspořte se k smrti. Ať zbyde na inovace

Podle Dagmar Plevačové ale není moudré jen a jen škrtat. Firma musí mít dost na to, aby mohla „utíkat“ dopředu skrze inovace. „Reagovat krátkozrace, aby výsledovka teď vypadala dobře, nikdy nefunguje. Uspoříte se k smrti. Musíte se podívat, co vám dnes nese peníze, abyste měli cash flow. Ideálně ještě trochu víc, abyste měli z čeho financovat inovace.“

9) Naslibujte svým lidem hory doly. A pak jim je dejte

Na čem se nevyplácí šetřit, jsou lidé. „Lidé a marketing je to, na co sáhneme naposledy,“ říká Plevačová. „Určitě bych se koncentroval na kvalitní lidi. Nasliboval bych jim hory doly, dřel bych z nich kůži a pak bych jim ty hory doly dal,“ sdílí svou zkušenost z oceláren Vítkovice Václav Novák.

10) Do banky přijďte včas a mluvte s ní

„Je strašně důležité, aby lidé přišli včas. Aby svoji obavu s bankou řešili před tím, než se ta obava materializuje,“ apeluje šéf Moneta Money bank Tomáš Spurný. Co to znamená včas? „Když vidím, že mi tržby klesají a že u úvěru, který jsem měl splatit za pět let, možná nebudu schopen měsíčně splátku hradit, tak jdu za bankou a řeknu: Podívejte, protáhněte mi úvěr na sedm nebo osm let.“

Kdy banka vyhoví? „Když s tou danou bankou máte historii, chováte se k ní zodpovědně, tak dnes není na trhu banka, která by vám nevyhověla a úvěr nerestrukturalizovala. Případně přejedná splatnost, úrokovou míru, kterou platíte a tak dále. Ta banka nad vámi takříkajíc podrží deštník,“ tvrdí Spurný.

11) Co bance slíbíte, to dodržte

Banka se při posuzování vašich požadavků dívá i na to, jak jste drželi slovo dosud, říká Tomáš Spurný: „Když mi řeknete, že prvního na splátku nemáte, ale uhradíte ji za měsíc, tak se na to budeme dívat úplně jinak, než když třikrát po sobě zopakujete jakýsi slib.“

Podstatné je vědět, co od banky požadujete: „Máte pět let na to zaplatit jakési aktivum, ať už je to leasing, nebo bankovní úvěr, a když se zamyslíte nad svojí finanční situací, tak se snažit bance říct: Dobrá, když to protáhneme na sedm let nebo na osm, tak jsme schopni to řešit,“ navrhuje Spurný.

V jednání s bankou pomůže podle ředitele Monety i transparentní účetnictví: „Být schopen jako majitel či jako člověk zodpovědný za finance té či oné firmy vysvětlit, co v tom účetnictví je a mít to v pořádku.“

12) Buďte výjimeční, ne cenou

Základem nastavení nové strategie je najít magickou přísadu, kvůli které půjde klient za vaším produktem a ne za tím od konkurence. „Lidé si musí sednout a musí zvážit, co se na trhu děje, kde jsou na něm mezery, co je konkurenční výhodou. Čím se dá uspět. Protože zákazníci si chtějí nakupovat to, co je pro ně výhodné,“ tvrdí Karásek.

Část firem v problémech uvěří tomu, že oním faktorem X je nízká cena. To je ale podle Petra Karáska omyl: „Většina firem, které udržitelnou strategii nemají, se snaží konkurovat cenou. A to je většinou cesta do pekel. Protože pokud nízká cena není podpořena i nízkými náklady, tak prodávají levně, ale vyrábějí pořád draze,“ varuje manažer.

13) Nesázejte všechno na jednu kartu

„Žádná židle nestojí na dvou nohách, musí jich mít víc, aby zůstala stát, když se jedna zlomí.“ Tohle pravidlo se Dagmar Plevačová naučila už v začátcích své kariéry. Proč je dobré rozložit peníze do více větví, ilustruje covidový příběh výrobce profesionální vlasové kosmetiky Schwarzkopf z koncernu Henkel. V době zavřených kadeřnictví jednoduše posílil divizi vlasových produktů na domácí péči. A ztráty nejsou tak vysoké.

„Diverzifikovat a diverzifikovat,“ radí i Richard Benýšek, a to zejména firmám, které dodávají eráru. Právě ty mohou brzy podle něj čekat pokles zakázek. Obdobně jako prostějovská textilka Koutný, která šije uniformy pro armádu, policii a hasiče.

14) Nehibernujte. Vystartujte jako první

Stačí, když jen padne slovo krize, a některé firmy už se choulí do klubíčka. To je ale podle Dagmar Plevačové chyba, pro zdravé firmy je krize příležitost: „Spousta lidí reaguje tak, že se stáhne, hibernuje, čeká, až to přejde. Ale ti, co se nebojí a mají dobrý plán, jsou vítězové. Kdo je připraven a hned jako první vystartuje, tak má neuvěřitelnou výhodu. Nikdy nebude mít lepší šanci získat podíly na trhu než v krizi, respektive hned po ní,“ říká Plevačová.

15) Vychovejte si nástupce

Kdo má firmu komu předat, má i větší vůli ji provést horšími roky. „Osobně znám několik situací, kdy mnoho lidí jedné generace tím, co se stalo, ztratilo naději. Je jim přes 60 let, posledních třicet let něco budovali a vývoj posledních 12 měsíců jim významnou část toho vzal. Tam už není vůle znovu začínat od začátku,“ říká bankéř Tomáš Spurný.

Pro příklad netřeba chodit daleko do minulosti. Tomáš Březina prodal začátkem dubna svou firmu Best, kterou před 30 lety postavil z nuly.