Šéf Raiffeisenbank: Po pandemii chceme patřit k nejziskovějším bankám

Pandemie covidu-19 výrazně změnila pracovní návyky. Raiffeisenbank se už loni v létě zbavila dvaceti procent svých kanceláří.

„Jsme přesvědčeni o tom, že zdravá rovnováha bude v té kombinaci výkonu práce v kanceláři a výkonu práce z domova a že to bude zhruba v poměru 3:2. Tedy tři dny v týdnu budeme trávit v kanceláři a dva dny v týdnu budeme trávit doma na home office,“ říká v rozhovoru pro SZ Byznys bankéř Igor Vida, který vede od roku 2015 tuzemskou Raiffeisenbank.

Raiffeisenbank je v poslední době velmi aktivní ve akvizicích. Na začátku roku jste koupili menšího konkurenta Equa bank. Proč jste si vybrali tuto banku?

Hlavní důvod, proč jsme chtěli růst, byly úspory z rozsahu. Před pěti lety jsme měli 400 tisíc klientů, dnes máme 700 tisíc klientů – a ještě to stále není dost. Pomyslná hranice jeden milion je stále naším cílem.

Několik roků jsme pozorovali, co se děje na trhu a kdo by mohl být ten potenciální partner, kterého bychom koupili. To, že se jím stala Equa banka, bylo podmíněno tím, že se majitelé rozhodli prodat ji a v druhé řadě, ta banka má velmi silný akviziční potenciál, podíváme-li se na to, jak rostla v počtu klientů v minulých letech. Má velmi silný byznys v takzvaných nezabezpečených spotřebních úvěrech. Má velmi silné digitální bankovnictví a také velmi dobře řídí vztah se zákazníkem a jeho spokojenost. Mají nejspokojenější klienty na trhu. Takže kromě toho, že máme zájem o objemy úvěrů a o počty klientů, tak máme zájem o know-how.

To znamená „IT vnitřnosti“?

Ty vnitřní zkušenosti a zručnosti jejich klíčových zaměstnanců. Tak to je určitě pro nás vzácná příležitost se obohatit a připojit je k naší rodině.

Plánujete některé IT procesy aplikovat v Raiffeisenbank?

Například. Ale hlavně hovořím o celých týmech expertů a zaměstnancích, kteří jsou předmětem toho know-how. Chtěli bychom, aby to know-how, které aplikovali na těch půl milionu klientů, které mají, aplikovali na 1,7 milionu klientů, které budeme mít koncem roku.

My jsme nedávno koupili i stavební spořitelnu, což je půl milionů klientů. Sice je to Raiffeisenbank skupina, ale měli jsme jen 10procentní podíl. Tím, že jsme ji koupili celou, můžeme daleko více pokročit v integritě a vzájemné spolupráci. A koupili jsme Equa, to je dalších půl milionu klientů.

Dále pak jste koupili klienty ING.

Koupili jsme, respektive jsme se domluvili na převzetí klientů od ING, kde předpokládáme, že okolo těch 150 tisíc by se reálně mělo podařit. Když to všechno dáme dohromady, tak to vychází na 1,7 milionu klientů. S našimi kolegy z Equa se chceme bavit o jejich zručnosti, kterou rozvíjeli na svém portfoliu, chceme, aby ji teď rozvíjeli na celém portfoliu, takže třikrát větší. Samozřejmě, ten dopad by měl být třikrát větší.

Znamená to, že vaše ziskovost by měla výrazně růst?

Ano.

Pokud se ekonomika vrátí za dva až čtyři roky na normál, jaký čekáte – oproti rekordnímu roku 2019, kdy měla Raiffeisenbank zisk zhruba čtyři miliardy korun – nárůst ziskovosti v letech 2024 či 2025?

Ač bych velmi rád, nemůžu být moc konkrétní, protože akcie jsou kotované na burze. Ale řekněme, že předpokládáme výrazný nárůst zisku a chceme se v ziskovosti opravdu zařadit mezi top bankovní čtyřku.

To znamená, že se přiblížíte k České spořitelně, Komerční bance a tak dále. Vy jste ale ještě udělali jednu zajímavou akvizici. Koupili jste platební firmu Akcenta, která zprostředkovává pro firmy devizové obchody. Co si od Akcenty slibujete?

Když se dnes podíváme, tak zhruba 25 procent tržního podílu z těchto operací budou vždy obsluhované nebankovními společnostmi jako je Akcenta. Je tomu tak dnes a přes všechny snahy bank v uplynulém období se to nezměnilo. Jestli chceme nárůst objemu a chceme na těchto devizových operacích zvýšit náš tržní podíl, tak se díváme i na těch 25 procent, na které si takzvaně nemůžeme sáhnout. No a to byl jeden z těch impulsů, proč koupit hráče jako je Akcenta.

A právě proto ho nechceme integrovat, ale chceme mu pomoct kapitálově, aby se zmodernizoval, aby se výrazněji digitalizoval a tím, aby snížil svoje náklady a hlavně rozšířil možnosti klientů cestou digitalizace. Akcenta dnes operuje v Česku, na Slovensku, v Maďarsku a Rumunsku. Tam všude působí Raiffeisenbank, takže jako pro nás bylo přirozené, že majoritu, těch 70 procent, si koupila naše matka a my jsme si vzali 30 procent, abychom podpořili spolupráci.

Chcete expandovat na další trhy?

Přesně, do budoucna je ten plán strategický jít na další trhy.

A poslední věc k tématu akvizic. S jakou počítáte zhruba návratností?

Opět, tady je nějaká dohoda o tom, že se nebude zveřejňovat cena, ale ta návratnost se pohybuje v průměru okolo sedmi let. To znamená, mezi pěti až osmi roky – to je zhruba ten cíl, který máme.

Jak covid-19 ovlivnil provoz banky? Loni jste zareagovali velmi rychle a jako jedna z prvních bank jste osekali náklady. Zredukovali jste část administrativních i lidských zdrojů. Předpokládám, že ta redukce nákladů nebo jejich udržení na nízké úrovni je pořád velkým tématem?

Samozřejmě. Nechtěli jsme to jen na rok, ale profitovat z toho dlouhodobě. Takže tak, jak kdysi byla naše priorita snížit náklady, dnes je ta priorita je nezvyšovat.

Plánujete například, že se všichni vaši zaměstnanci nevrátí do kanceláře? Narážím na to, jestli se bude mixovat home office s kanceláří a jestli se plánujete zbavit některých ploch.

Už jsme se zbavili 20 procent kancelářské plochy. Jsme přesvědčeni o tom, že ten stav, ve kterém žijeme, je extrém, protože všichni jsou doma a pracují z domu. V bankovnictví je možné – kromě některých procesů, které se dělají přímo na místě – že může téměř 90 procent pracovníků pracovat doma. Teď hovořím o centrále, ne o pobočkách. Takže 90 procent lidí je doma, to je extrém.

Na druhé straně před covidem jsme byli všichni v kanceláři, a to je druhý extrém. Jsme však přesvědčeni o tom, že ta zdravá rovnováha bude právě v té kombinaci výkonu práce v kanceláři a výkonu práce z domova a že to bude zhruba v poměru 3:2. Že tři dny v týdnu budeme trávit v kanceláři a dva dny v týdnu budeme trávit doma na home office.

Vy jste se ale zbavili dvaceti procent plochy kanceláří, to znamená, že tam ještě prostor je k další redukci?

Je tam ještě prostor, ale kromě toho budeme stahovat všechny naše kolegy ze stavební spořitelny z jejich sídla na Žižkově k nám na Pankrác.

Ovlivňuje nějak chod banky procento nakažených vašich zaměstnanců? Je to pro vás problém? Jak se zhruba pohybujete v míře nakažených zaměstnanců?

Naše míra nakažených kolegyň a kolegů je menší než celospolečenský průměr. Ale je to velký problém, protože si představte, že máte čtyři pracovníky v pobočce a tři se nakazí, anebo i dva. To pak nemůžete provozovat pobočku.

Takže se od začátku snažíme jít daleko nad rámec toho, co nám radí nebo nařizuje vláda. Hned od začátku jsme zavedli různá bezpečností opatření, včetně home office, na pobočkách oddělené skleněné přepážky. Dostatečný počet ochranných pomůcek a pravidelně dezinfekce prostorů. Takže na tomto opravdu nešetříme. Daleko před tím, než bylo testování povinné, tak jsme pravidelně všechny testovali.

Jsou to velké náklady pro banku?

Jsou to relativně slušné náklady, za tato opatření jsme dohromady utratili desítky milionů korun, ale chtěli bychom jít ještě dál a hned, jak to bude legálně možné, tak bychom chtěli nakoupit očkovací vakcíny a naočkovat všechny zaměstnance a jejich rodinné příslušníky.