Článek
Po tragickém úmrtí Petra Kellnera se řízení největší tuzemské byznysové skupiny PPF ujal jeho blízký spolupracovník a přítel Ladislav Bartoníček.
V exkluzivním rozhovoru pro Seznam Zprávy hovoří nový lídr o rozjetých transakcích, plánech dalšího rozvoje skupiny PPF, o tvrdé lekci v Číně i o tom, v čem PPF její zakladatel nejvíc chybí.
Jak se vám za poslední týden změnil život?
Změnil, určitě ne k lepšímu. Přišel jsem o kamaráda a dostal se do víru událostí, které jsme si nikdo neuměli představit. A pracovně je to samozřejmě hodně náročné. Emocionálně také, k tomu se člověk musí snažit maximálně soustředit a trávit hodně času na všem, co je nyní třeba řešit.
Co je třeba nejvíc řešit?
Aby nikomu neupadla tužka. To znamená, aby všichni pokračovali naplno v práci na věcech a projektech, které jsou rozjeté. Musím říct, že reakce lidí tady v PPF i našich obchodních partnerů je taková, že všichni jsou připraveni pracovat s maximálním nasazením. Petr se staral zejména o strategii a inovativní myšlenky. To, že nám tady chybí, je obrovská ztráta.
Druhá část rozhovoru s novým šéfem PPF
Zanechal Petr Kellner závěť?
To není otázka na mě.
Byli jste společně s J. P. Duvieusartem vedle Petra Kellnera dvěma minoritními akcionáři se stejným podílem 0,535 procenta. To, že jste byl řízením celé skupiny pověřen právě vy, byl scénář předem připravený pro podobnou situaci?
My jsme explicitně neřešili tuto situaci, ale byla jasná dohoda, kdyby bylo z nějakého důvodu třeba, že to budu já.
Protože patříte ve firmě k služebně nejstarším a byli jste si s Petrem Kellnerem blízcí?
Asi obojí.
Až dosud jste měl v PPF na starost segment telekomunikací či biotechnologické firmy Sotio. Co teď musíte dělat navíc?
Vše ostatní do jiné úrovně detailu. To znamená, jak oblast finančních služeb, tak nemovitostí, tak záležitosti kolem Škody Transportation. Ale s tím, že J. P. Duvieusart pokrývá oblast finančních služeb a nemovitostí a Škodovku Ladislav Chvátal, takže neřídím tyto části PPF na denní bázi, je to spíš o transakcích a strategii.
Jaká je v této chvíli pozice rodiny Petra Kellnera, který vlastnil téměř 99 procent PPF?
To není otázka na mě a ani ji nechci nějak více komentovat. Předpokládáme, že skupina dědiců je známá a definovaná a další věci kolem dědického řízení a s tím souvisejících procesů je výsostná věc rodiny.
Dědické řízení může podle zkušeností z jiných případů velkých firem i ve světě trvat poměrně dlouho, někde trvá i roky. Je pro PPF důležité, jak dlouho bude trvat v tomto případě?
Samozřejmě, že ano. Ale teď bych čistě spekuloval, kdybych říkal jakýkoliv odhad.
Jasná vlastnická struktura PPF je důležitá kvůli vztahu k věřitelům a obchodním partnerům. Pro ně je důležité znát, kdo je rozhodující vlastník PPF. V řadě smluv také jsou klauzule o změně vlastníka nebo koncových beneficientů.
Ve smlouvách jsou veškeré klauzule postavené tak, že to naše vztahy neohrožuje. Myslím, že protistrany jsou v klidu. Na to jsme se samozřejmě dívali jako na jednu z prvních věcí, jestli změna kontroly nespouští nějaké předčasné splatnosti nebo něco podobného, a není to tak.
Ptáme se i proto, že u některých rozjetých obchodních případů budou třeba souhlasy regulátora. Například u chystaného navýšení podílu PPF v Monetě Money Bank se regulátorovi předkládají informace o skutečných koncových vlastnících.
Speciálně v tomto případě centrální banka schvaluje skutečné koncové vlastníky, ale věříme, že se nic nezkomplikuje. Dále je důležité říct, že máme shodu s rodinou, že projekty, které běží, tak že se na nich nic nemění. A obecně co se týče chodu PPF, tak vůle rodiny je, abychom naplňovali Petrův odkaz.
Kdy ohledně případného spojení s Monetou Money Bank očekáváte, že si PPF a akcionáři Monety řeknou, jdeme do toho, či jdeme od toho?
Je to řádově v týdnech.
Spekuluje se o tom, že zástupcem rodiny v PPF by se mohl stát jiný zkušený byznysmen Daniel Křetínský, který je partnerem dcery Petra Kellnera. Jedná se o něčem takovém?
To jsou čiré spekulace a já je ani nechci komentovat. Nežijeme ve španělské telenovele.
S kým z pozůstalé rodiny o záležitostech PPF komunikujete?
S Renátou Kellnerovou, protože je tam i osobní vztah a ona je teď z logiky věci hlavou rodiny.
V čem PPF v této fázi vývoje Petr Kellner nejvíc chybí?
Chybí nám lidsky, významně méně mi teď zvoní telefon. Ale chybí hlavně v diskusi a vymýšlení nových projektů a formování strategie pro jednotlivé byznysy. To se ukáže v čase. A teď je na nás, na týmu, abychom našli způsob, jak toto prázdno, které z toho vzniká, abychom ho vyplnili. Petr byl určitě mimořádná osobnost, vizionář, bude nám chybět. Samozřejmě přemýšlíme, jak to nahradit, a není to ale otázka nejbližších měsíců. Důležité je říct, že naše byznysy samy o sobě generují zajímavé nápady a příležitosti, což je dobře. A pak je to o kolektivu lidí, kteří se hodně naučili.
Řízení skupiny PPF jste převzal asi v nejtěžším možném období. Na některé její části tvrdě dopadla pandemie covidu.
Myslím, že to trochu přeháníte. Vždy jsou v takových situacích byznysy, které fungují lépe a které fungují hůře.
Vaše klíčová finanční skupina Home Credit skončila za loňský rok ve ztrátě přes 580 milionů eur, jak to ovlivní celou PPF?
My jsme slušně diverzifikovaná skupina. Ano, oblast finančních služeb byla postižena dopady pandemie covidu a imobilitou lidí. Ale do značné míry to vyrovnávají ostatní byznysy. Telekomunikace jsou mimořádně stabilizační prvek a Mall Group, tedy on-line prodej, funguje v této chvíli také dobře, což je takové štěstí v neštěstí. Škodovka, kterou jsme přebírali v ne úplně jednoduché situaci, je nyní naplněna zakázkami jak nikdy před tím, což je u takového typu podniku to hlavní.
Jak budete řešit propad v oblasti finančních služeb, tedy vaší největší skupiny Home Credit?
Tam je hodně problematická Čína, to řešíme. Nemyslím si ale, že by to bylo tak dramatické. Oblast spotřebitelského financování prostě dostala ránu. Reagovali jsme tak, že jsme v Číně dramaticky ořezali provozní náklady, výrazně jsme snížili objem nových obchodů a soustředíme se na klienty s mnohem lepším rizikovým profilem, abychom drželi riziko pod kontrolou. Máme diverzifikované financování. To jsou elementy, které potřebujeme, abychom rozumně ustáli situaci, která je tam obecně komplikovaná nejenom pro nás, ale i pro další poskytovatele finančních služeb. Samozřejmě jsme zaznamenali ztrátu, která spočívá v dopadu zvýšeného rizika.
Co znamená, že jste výrazně omezili provozní náklady? Zavírání poboček, propouštění?
Poměrně dramaticky přecházíme spíše do podoby fintech společnosti než klasického kamenného poskytovatele spotřebitelských úvěrů. Snížili jsme radikálně počet zaměstnanců na 60 tisíc, tedy zhruba o polovinu.
Počítáte s tím, že se po opadnutí krize vrátíte na dřívější objemy obchodů?
To je brzo hodnotit. Jsem dalek toho, říkat, že se nevrátíme, ale teď tam potřebujeme nějaký čas, aby se situace stabilizovala, a pak se rozhodneme. Samozřejmě je to lekce.
Co si z té lekce odnášíte? Nepozastavíte či nepřehodnotíte asijskou expanzi, která neprobíhá jen v Číně, ale také ve Vietnamu, Indii, na Filipínách?
Nepřehodnocujeme, protože každá ta země je specifická. V Číně došlo k souběhu několika věcí. Jednak je vliv pandemie covidu, jednak vliv regulace, která se v Číně poměrně výrazně změnila a zkomplikovala náš byznysmodel. Spíš je to lekce ve smyslu, že expanze nemusí trvat donekonečna a musí se počítat s tím, že se jednotlivé země mohou vyvíjet jiným směrem, než jsme předpokládali. To se upřímně řečeno děje běžně. Jediný rozdíl je, že Čína byla v rámci byznysu Home Creditu hrozně veliká. A byl to vždy komplikovaný trh, ale na druhou stranu je to úžasná příležitost.
Akcie Home Creditu jste chtěli koncem roku 2019 uvést na burzu v Hongkongu, ale sešlo z toho. Budete to zkoušet znovu?
V tuto chvíli žádný konkrétní projekt neběží, což ale nevylučuje, že se tím nebudeme systematicky zabývat. Teď o tom nemá smysl spekulovat.
Když už jsme u burzy. PPF nedávno potvrdila, že zvažuje i uvedení telekomunikační firmy Cetin na burzu. Máte představu, kdy byste chtěli IPO udělat a jakou část Cetinu na burze prodat?
Toto stále běží, ale je to citlivý proces. Až dospějeme k tomu, že je správně vydat více informací, tak to uděláme.
Zvažujete pro Cetin vedle burzy třeba i vstup strategického partnera?
Myslím, že už jsem odpověděl. Jen pro porozumění: My vidíme v podnikání v telekomunikační infrastruktuře velikou příležitost. Je to rostoucí trh, zároveň velmi stabilní odvětví a z tohoto pohledu všechny kroky, které děláme, směřují k tomu, abychom tady rostli.
Není za tím, že si chcete jít pro kapitál touto cestou, i možnost tržně ocenit váš telekomunikační byznys?
Například. Ale chceme být i připraveni pro případ, že by se objevila nějaká zajímavá příležitost k akvizici dalších infrastrukturních firem. Vidíme v regionu, že tu některé příležitosti jsou.
O jakém regionu se bavíme?
Řekněme, že o Evropě.
Do loňského roku byla část finančních služeb výrazně větší než jiné vaše aktivity. Když chcete v telekomunikacích růst, může se tato oblast stát v rámci PPF dominantní?
My nepřemýšlíme tak, že bychom soutěžili mezi jednotlivými částmi našeho byznysu. Spíš je to o příležitostech k růstu a vytváření hodnoty. A máme tu také přirozenou diverzifikaci rizika, ať už je geografické, úrokové, či riziko nějakých změn v ekonomice.
Ve vaší telekomunikační divizi je telekomunikační infrastruktura, dále služby a od loňského roku po akvizici skupiny CME s českou televizí Nova také média. Chcete růst ve všech třech oblastech stejně?
Ony se ty oblasti doplňují.
Takže uvažujete o nákupu dalších médií?
Pokud bude zajímavá příležitost. Musím říct, že CME funguje velmi dobře. Je to dobrá platforma na to, abychom k ní případně něco přidávali. Protože tam je vždy důležité mít bázi, know-how a lidi. Pak je vše jednoduší a máte větší šanci na úspěch. Takže jo, uvažujeme.
A zajímají vás jen média spojená s telekomunikačním byznysem, tedy televize, audiovizuální platformy, internet, nebo i print, tedy tištěná média?
Print? Co to je? Nebo co to bude? Něco jako vinylové desky, ne? Něco pro fajnšmekry. Ne, nevím. Obecně byznysově print nemá budoucnost, ale může mít smysl jako doplněk dalších médií. Ale my se po novinách úplně nedíváme.
Jak přemýšlíte o synergiích v oblastech telekomunikace, média a finanční služby?
Já jsem v tomhle praktik. Ono se dá o synergiích hodně básnit, ale pak je třeba to realizovat. Třeba u telekomunikací a finančních služeb je určitě nějaký prostor v oblasti sdílení technologií. Telko je technologicky na výši a to pomáhá. Pracujeme s umělou inteligencí a hodně do ní investujeme. Koneckonců je to taky jeden z nástrojů pro credit scoring v Home Creditu, bez toho by to nešlo. Ale že bychom tady postavili nový Revolut nebo něco takového, to si nejsem jistý, jestli je to to pravé.
A ve vztahu k televizi?
U telekomunikací a televize, tak tam je to naprosto jednoznačné. My chceme klientům nabízet co nejširší škálu služeb, které jsou spojené s telekomunikacemi. Televize do toho patří. CME je schopno jednak vyrábět obsah, který jsme schopni použít. A také už máme velkou nákupní sílu, abychom na trhu nakupovali další obsah, který jsme schopni zprostředkovat klientům. Televize se výrazně mění od lineárního sledování směrem k vlastnímu výběru toho, co a kdy budu sledovat. A to je různým způsobem placené. Tam mohou telekomunikace televizím výrazně pomoci k tomu přeskoku do digitálního světa, který je nutný a který se děje. Samozřejmě se díváme na čísla, jak roste Netflix a další poskytovatelé. A chceme při tom být.
Chcete nabídnout víc placených služeb?
Naše služba Voyo (placená videotéka TV Nova – pozn. red.) nám docela pěkně roste a určitě chceme posilovat.
Dává smysl vlastně mít Voyo i O2 TV vedle sebe?
Smysl to dává. V tuto chvíli diskutujeme, jakým způsobem platformy poskládat tak, aby se doplňovaly a fungovalo to.
