Příběhy dvou spolužáků aneb Jak se předává rodinná firma

Předat firmu z první na druhou generaci se podaří třetině rodinných firem, z druhé na třetí generaci už jen asi třem procentům společností. Největším rizikem je zpravidla komunikace mezi stranami – mezi generacemi nebo mezi rodinou a rodinnou firmou.

Obtížnou součástí předání je také ustát srovnávání rodiče a potomka. „Na předání je potřeba připravit nejen nastupující generaci, ale i zbytek rodiny, firmu, zaměstnance nebo i obchodní partnery,“ podotýká advokát Ondřej Plánička, poradce Asociace rodinných firem. „Dokonce jsme se setkali s firmou, kde předání proběhlo úspěšně, jen po odchodu otce zakladatele začali zaměstnanci ‚stávkovat‘. Otec se tak do firmy musel ještě na čas vrátit a toto dořešit,“ doplnil.

Předání výrobce snídaňových cereálií firmy Emco, kterou v roce 1990 založil Zdeněk Jahoda, bylo dlouho naplánované, včetně toho, že k němu dojde letos. Jahodův syn Martin se na něj připravoval už od vysoké školy. „Vybral jsem si obor blízký podnikání na Vysoké škole ekonomické,“ vzpomíná. Tam se také potkal s Ondřejem Wachalem. I on od svého otce přebírá firmu – stavební společnost VW Wachal.

Logo Emco vzniklo z počátečního písmena křestního jména Martina, syna zakladatele (em) a anglické zkratky pro company (v překladu firma). „Původně to mělo být Elko podle jména mojí sestry Lucie. Táta ale říkal, že takové jméno už bylo registrované,“ vypráví Martin Jahoda. Letos v únoru byl jmenován generálním ředitelem, v Emcu má také většinový podíl. Otec Zdeněk je předsedou dozorčí rady. „Kdyby si Lucie nenašla za manžela Řeka a neodstěhovala se, tak by to možná dopadlo jinak,“ říká s úsměvem Martin. Má ještě jednu sestru, ale té je 20 let a studuje biochemii, jejím snem je věnovat se vědě.

Po škole se Martin Jahoda nechal na sedm let zaměstnat v jiné firmě, aby mohl přinést zkušenosti zvenku. „Vybral jsem si Staropramen, kde nebyl žádný střet zájmů,“ vysvětluje. Po odchodu z pivovarnické firmy pracoval pět let v Emcu na různých pozicích, aby podnik poznal „od sklepa po půdu“.

Ondřej Wachal vstoupil do šlépějí svého otce v 15 letech, kdy se po různých brigádách učil stavebním pracím. I on má dva sourozence. „Ale ani jeden se o naší firmu nezajímal, jen já jsem se motal okolo,“ říká. Rodiče ho od stavebnictví spíš odrazovali, ale Ondřej se nedal.

„Mojí přidanou hodnotou ve firmě je ekonomická odbornost. Měli jsme kancelář u VŠE, odbíhal jsem si tam z přednášek,“ vypráví. Když v roce 2011 složil státnice, zapojil se do chodu společnosti naplno, ovšem bez konkrétní pozice. Dnes pracuje jako ekonomicko-provozní ředitel, na stejné úrovni je ještě šéf výroby a šéf obchodu. Otec Viliam Wachal působí na pozici statutárního ředitele.

„Vlastnictví už máme pár let vyřešené. Udělali jsme restrukturalizaci a vzniklý holding se celý vložil do svěřenského fondu. Já jsem správcem, otec jediná obmyšlená osoba,“ informuje Ondřej Wachal.

Podle Pláničky je to standardní postup. „Začíná se výstavbou rodinného holdingu, do kterého se již začleňuje další generace nebo jej už další generace přebírá zcela. Současně většinou dochází k restrukturalizaci rodinného podnikání. Některým rodinám pak pomáháme sestavovat rodinné ústavy, jiným svěřenské fondy nebo nadace,“ vysvětlil právník.

Šéfové firem dnes čelí úplně jiným výzvám než jejich předchůdci. „Pro tátu byla největší výzva na začátku sehnat peníze, za které by nakoupil zboží,“ říká Martin Jahoda. Řetězce, kterým německé výrobky prodával, ale byly schopné dát mu zálohu dopředu. „Ne jako dnes, kdy se faktury hradí i s šedesátidenní splatností,“ podotýká.

„Dostat zaplaceno dopředu, to je dnes nemyslitelné,“ souhlasí Ondřej Wachal. „Ale dříve to bylo zcela normální – za tátou přišel zákazník, ať mu postaví restauraci a rovnou mu zaplatil dopředu. Díky tomu mohl v roce 1991 začít dělat sám na sebe,“ vysvětluje stavař.

Jahoda mladší si chválí také dostupnější financování. „Spousta firem tenkrát ‚dojela‘ na to, že si vzali vysoce úročené úvěry,“ pokračuje. „Financování nebylo tak stabilní, dnes to má pravidla,“ přidává se Wachal. Pro firmu, jejíž velká část produkce jde na export, je důležitá také prostupnost hranic. „Tehdy byly daleko větší bariéry, celní i dopravní,“ konstatuje šéf Emca.

Otevřené hranice a daleko větší informovanost však na firmy také vytváří větší konkurenční tlak. Marže proto nemohou být tak vysoké jako dřív. „Konkurence nás nutí k tomu, abychom dělali větší obraty, než jsme kdy chtěli. Dnes máme 600 až 700 milionů ročně, nikdy jsme neplánovali dostat se přes miliardu. Kvůli nižším maržím nám asi nezbude než obrat zvýšit,“ konstatuje Wachal.

Při vyšších maržích měli organizačně jednodušší firmu, méně lidí a stačily jim tržby kolem půl miliardy. „Zásadně jsme obrat nechtěli navyšovat, protože to obnáší už jinou strukturu řízení – to byl vždy hlavně pohled otce. Dnes vidím, že při zmenšujících se maržích spějeme k tomu, že obrat budeme trochu posunovat výše a firmu postupně nafoukneme – to je zase pohled můj a mých kolegů,“ vysvětluje Wachal mladší.

Wachal i Jahoda přiznávají, že rodinné firmy zpravidla nepatří mezi dravce na trhu. O podnikání uvažují na generace dopředu a drží se stranou příležitostí, které by sice mohly přinést velký zisk, ale zároveň jsou rizikové.

„Když chceme dělat něco nového, nemůžeme se spolehnout na know-how velké korporace, musíme na to přijít sami. Proto náš růst může být v některých věcech pomalejší,“ vysvětluje šéf Emca.

Konzervativní přístup může podle Wachala vadit i v ekonomicky horších časech. „Může déle trvat, než se firma zbaví neefektivních součástí,“ podotýká. „V některých věcech je člověk váhavější, když mu firma patří,“ dodává zástupce stavební firmy. „Když sleduju přístup nadnárodních firem, nebojí se škrtat, lidi jsou pro ně čísla. My se to vždycky snažíme nějak udělat, abychom se nemuseli zbavovat toho nejcennějšího, co ve firmě máme,“ mluví o svých zaměstnancích.

Oba cítí za své firmy velkou odpovědnost. „I tím, že firma nese naše jméno. Kdyby se něco pokazilo, ostuda by se táhla i s našimi potomky,“ říká Ondřej Wachal.

„Kdybych položil firmu, kterou si sám vybuduju, necítím ten tlak takový, jako když je v tom život celé rodiny,“ upozorňuje Jahoda. „Ale zase mám šanci podnikání někam posunout.“ Byl by rád, kdyby se říkalo, že Zdeněk Jahoda firmu úspěšně rozjel a jeho syn Martin tomu dal úplně jinou úroveň. „Chtěl bych, aby moje perioda obsahovala období exponenciálního růstu,“ věří si Jahoda junior.

Odešel by, kdyby cítil, že firmě nedokáže nic dát nebo že jeho působení v Emcu působí rodinné neshody. Wachal by odchod zvažoval i v případě, že by přišla neodolatelná nabídka na její odkup a noví majitelé by začali dělat změny, na které by sice měli plné právo, ale které by byly proti hodnotám, se kterými firmu dříve budovali. „Nechtěl bych toho být pak součástí,“ říká.

Martin Jahoda by chtěl, aby v rodinném podnikání jednou pokračovaly i jeho děti. Aby jedno z jeho čtyř dětí, z nichž nejstaršímu je jedenáct let, jednou v Emcu získalo většinový podíl a dostalo firmu na odpovědnost.

„Snažím se, aby byly děti s firmou v kontaktu, vytvářím podhoubí, aby je to zaujalo. Každý den naše výrobky snídáme, dávám jim ochutnávat nové výrobky a reaguju na jejich zpětnou vazbu,“ popisuje. Jeho děti dokonce hrály v reklamě na značku Emco, výrobky rozdávají svým kamarádům a doma sdělují, jestli jim chutnaly.

I Wachal svým dětem ukazuje stavby, které rodinná firma postavila. Jejich případné nástupnictví ale i vzhledem k jejich nízkému věku zatím neřeší.