Článek
Udržet, nebo dokonce vybudovat tým v situaci, kdy si lidé odvykli vídat se v práci – natož pak udržovat vztahy nad její rámec –, je pro lídry velmi náročné. Dobře míněná povzbuzení typu „spolu to zvládneme“ nestačí. Při podpoře týmového ducha je třeba přejít od slov k činům.
Na efektivitu a kvalitu naší práce, ale i na schopnost spolupráce mají naprosto klíčový vliv procesy přirozeně probíhající v mozku. „Mozek má stále na paměti, zda jsou lidé, s nimiž právě hovoříme, tzv. in-group, nebo out-group – tedy zjednodušeně řečeno, zda k nám patří, nebo ne,“ říká kouč Vladimír Tuka ze společnosti Neuroleadership.
Myšlenky a nápady lidí, které považujeme za stejné či blízké, zpracovává mozek podobně, jako by byly naše vlastní. K cizím nápadům je však odmítavý a kritický. „Takzvaná in-group motivace je tedy základem ochoty lidí ke spolupráci,“ tvrdí.
Společný cíl
Má-li se ze skupiny stát tým – ať je to kdekoliv, v korporaci, ve sportu, v rodině i jinde –, nejčastěji lidi propojuje společný cíl. Takový, který je dosažitelný pouze při spolupráci všech členů týmu a který si, pokud možno, nastaví sami.
„Už samotný proces stanovení cíle tak bývá příležitostí pro spolupráci, a nemělo by tedy jít o prostý příkaz shora. Mnohem užitečnější je vrátit se zpět k hodnotám a vizím společnosti,“ radí Tuka.
Lidé by měli chápat a vzít za své, proč existuje konkrétní firma, jaké je její poslání a jak se oni sami i jako součást týmu mohou podílet na jeho uskutečnění. Jinými slovy – měli by vědět, jaká je jejich role, jíž mohou přispět k dosažení cíle.
Právě společný cíl je mimořádně důležitý při vedení týmu na dálku, kdy se nelze spoléhat na důkladnou kontrolu. „V praxi se však velmi často setkávám s tím, že lidé mají dopodrobna uvedený popis práce – a přitom neznají svou úlohu, nevědí, čím konkrétně přispívají k naplnění poslání firmy,“ podotýká kouč.
Projekty je vhodné rozdělit na menší úkoly, které si může zaměstnanec s vedoucím průběžně procházet a hodnotit. „Velice důležitá je pravidelná a hlavně konkrétní zpětná vazba a zadávání pokud možno konkrétních, dosažitelných a snadno kontrolovatelných úkolů. Velmi se osvědčily pravidelné individuální týdenní brífinky a mini hodnocení. Samozřejmě pro motivaci velmi pomůže, když zaměstnanec dostane od nadřízeného pochvalu, nebo ještě lépe odměnu, a nejlépe nejen finanční. Základ je ale v pravidelném kontaktu, v přehledu nadřízeného o situaci, v přiměřeném přísunu úkolů a v pochvale,“ radí Vojtěch Bednář z poradenského institutu Firemní sociolog.
Tunelové vidění
Ve snaze ochránit nás mozek na nevědomé úrovni neustále, pětkrát za sekundu, analyzuje okolní dění a vyhledává potenciální hrozby. Pokud nějakou hrozbu identifikuje, uvádí nás do stavu ohrožení, s nímž je spojeno například takzvané tunelové vidění. Pod jeho vlivem vnímáme spíše detaily než celek a zaměřujeme se spíše na problémy než na jejich řešení. Značně ztížená je pak kromě jiného kreativita nebo schopnost spolupráce. Jako hrozbu vyhodnocuje mozek i situaci, v níž nedochází k naplnění základních sociálních potřeb. A zatímco o ty fyziologické bývá v pracovním prostředí postaráno, ty takzvaně sociální jsou často podceňovány.
Základem budování fungujícího týmu by tak mělo být vytvoření psychologicky bezpečného prostředí, v němž dojde k naplňování potřeb shrnutých do anglického akronymu SCARF. „Jedná se o naprosto klíčový model, který by měl znát každý manažer, chce-li pochopit, co jeho lidi pohání neboli motivuje, anebo naopak jim brání v podávání co nejlepších výkonů,“ doplňuje Vladimír Tuka.
Prvním slovem, které akronym tvoří, je status (Status). Právě v souvislosti s ním je zásadní, aby každý člen týmu znal nejen svou roli a svou hodnotu, ale také odpovědi na základní otázky spojené se smyslem práce. Status je dobré respektovat i při poskytování zpětné vazby, hodnoticích pohovorech, a dokonce při chválení.
„Jako lídr se vždy vyvarujte bagatelizování nápadů a přehlížení dobře odvedené práce. Při poskytování zpětné vazby nejdříve naslouchejte členům týmu a projevte zájem o jejich postřehy, teprve potom je doplňte o ty své,“ upřesňuje Vladimír Tuka.
Otevřeně říkejte i špatné zprávy
Následuje jistota (Certainty). K jejímu dosažení výrazně přispívá například otevřená, srozumitelná komunikace vedení, byť by dočasně znamenala špatné zprávy o vývoji firmy v době krize. Ale také jasně formulovaná očekávání a hodnocení jejich (ne)naplnění.
Neméně důležitá je autonomie (Autonomy), jejímž největším nepřítelem je mikromanagement, kdy vedoucí pracovník dává kolegům jen minimum prostoru pro vlastní iniciativu. Výrazně lepší je zadávat práci jako celek a vytvořit zaměstnancům takové podmínky, aby se nebáli zapojit do rozhodovacího procesu, sdílet své poznatky a postřehy a přijmout zodpovědnost za odvedenou práci.
Naplnění další potřeby se zdá být v současné době asi nejtěžší, i když se už v některých firmách lidé vracejí z home office do kanceláře. Jde o vztahovost (Relatedness). Držet odstupy, být od sebe odtrženi na vzdálených home officech nám vadí. A při tom stačí jen málo, abychom se opět cítili „mezi svými“.
„Řešením může být online ranní káva nebo povídání s kolegy u sklenky vína, které si po práci dopřejete ve virtuální ‚restauraci‘. Brzy zjistíte, že i když setkání probíhá prostřednictvím monitorů notebooků, nic vám nebrání sdílet osobní novinky, vyprávět vtipy, vyměňovat recepty, ale třeba i vyjadřovat pochybnosti,“ radí Tuka.
„Máme hodně společenskou kulturu, takže všem znatelně chybí obyčejné možnosti jako zajít s kolegou na pokec u kafe v kuchyňce nebo na popracovní pivo. Snažíme se tyto kontakty nahrazovat, jak se dá. Zavedli jsme například možnost připojit se během dne do virtuální kuchyňky, zahrát si společně online hry, přidat se k online vaření nebo dát si vzdáleně pivo,“ popisuje personalistka softwarové společnosti MoroSystems Michaela Škrobáková.
Pro fungování týmu je klíčová i poslední ze základních sociálních potřeb definovaných modelem SCARF. Je jí férovost (Fairness), která je spojena s rovnými příležitostmi, přístupy ke všem zdrojům. Nastavená pravidla by například měla být závazná pro všechny. Ať už jde o možnost čerpání home office, povýšení, ale třeba i propouštění – mělo by být předem jasné, podle čeho se bude rozhodovat a koho se bude týkat.
„Teprve když jsou tyto základní potřeby naplněny, jsou lidé při práci v týmech připraveni vydat ze sebe to nejlepší,“ zdůrazňuje Vladimír Tuka.
Zaměřeno na důvěru i naději
„Důležitou a dle mých zkušeností často opomíjenou součástí procesu je budování důvěry. V této souvislosti je nezbytné si uvědomit, že jsme jenom lidé, kteří občas potřebují pomoc a někdy také chybují. Toto vědomí pomůže lídrům přijmout skutečnost, že jejich spolupracovníci mohou přijít s lepším řešením než oni sami a že je to naprosto v pořádku. Zároveň pak svým podřízeným dodají odvahu zkusit nové postupy, hledat nová řešení a diskutovat o nich,“ doplňuje.
Pokud si v týmu dokážete otevřeně promluvit o svých silných i slabých stránkách, stejně jako o úskalích a příležitostech spojených s plněním konkrétních cílů a záměrů, zavládne u vás atmosféra, v níž se lidé budou cítit svobodní, důležití a jistí v tom, co se bude dít. Posílí se tak vzájemný respekt a důvěra, což se záhy pozitivně promítne do výsledků práce.
Zvlášť v současné době je pak důležité mít na mysli další důležitý fakt o fungování mozku. Větší váhu pro něj má to, čemu věnujeme velkou pozornost. I když se tedy vaše firma zrovna nachází v těžké situaci, měl by lídr nasměrovat pozornost členů týmu na to, co mohou udělat a změnit, namísto rozvíjení katastrofických scénářů. Teprve když každý ví, co a proč má dělat, můžete věřit, že to spolu skutečně zvládnete.
