Článek
Začíná být vidět světlo na konci tunelu, na pořadu dne je opatrné rozvolňování a mluví se o postupném návratu k normálu. U většiny lidí a firem však uplynulý rok přinesl tolik změn, že slovo návrat není na místě.
Podmínky, nároky zákazníků i potřeby zaměstnanců jsou tak odlišné, že si žádají zcela jiný přístup. Jaké aspekty nabraly v krizi na významu a jak je při tvorbě „nového normálu“ zohlednit?
Období změn je jedinečnou příležitostí osvojit si návyky, které mohou být základem budoucího úspěchu. Tato příležitost souvisí s přirozenými procesy, které probíhají v mozku. Ten v reakci na nové podněty automaticky vytváří nové způsoby chování.
„Pandemie a s ní spojená opatření přinesla do našich životů tolik změn, že došlo k takzvanému rozmrazení mnoha hluboce zakořeněných návyků. I když šlo často o změny nevyžádané, právě nyní máme příležitost tuhle vyčerpávající zkušenost zúročit a přemýšlet o tom, jaké z původních návyků si uchovat, a jaké naopak nahradit užitečnějšími,“ vysvětluje kouč a zakladatel společnosti NeuroLeadership Vladimír Tuka.
V centru pozornosti je místo zisku člověk
Řadu nových návyků si musí osvojit například lídři. Těžké časy totiž naplno odhalily limity hojně využívaného tradičního přístupu k vedení lidí založeného na přesně určeném postupu a důkladné kontrole. Ani jedno nebylo vzhledem k překotným změnám a vedení týmu na dálku možné.
Krize navíc urychlila zásadní vývoj ve společnosti i byznysu. Pozornost se od zisku a růstu obrátila k prospěšnosti a dlouhodobé udržitelnosti. Ve středu zájmu se ocitl člověk a jeho potřeby.
Jak se s tímto vývojem vypořádat a neohrozit přitom efektivitu či plnění cílů firmy? SZ Byznys přináší ve spolupráci s koučem Vladimírem Tukou praktické tipy nejen pro lídry a manažery.
1. Vytvořte ve firmě psychologicky bezpečné prostředí jako základ spolupráce i kreativity
Mají-li ze sebe lidé při práci vydat to nejlepší a podílet se na hledání nových možností, je důležité jim dopřát takzvaně psychologicky bezpečné prostředí respektující základní sociální potřeby: status, jistota, autonomie, vztahovost a férovost.
„Nedochází-li k jejich naplnění, mozek automaticky vyhodnocuje situaci jako hrozbu a spouští obranné mechanismy, které ztěžují uvažování v souvislostech, schopnost spolupráce nebo kreativitu,“ upřesňuje Tuka.
„Abychom upevnili soudržnost našich lidí, zaměřili jsme se v průběhu pandemie na zefektivnění interní komunikace, akcentovali jsme téma psychického zdraví a podporu při zvládání aktuální situace,“ uvedl mluvčí firmy GEFCO Tomáš Brada.
Nových návyků, které si zlepšení situace žádá, je mnoho. K nejčastějším patří sjednocení lidí kolem společných záměrů či cílů, smysluplné zadávání práce jako celku, poskytování kvalitní a motivující zpětné vazby nebo naslouchání.
GEFCO třeba vyvinulo zaměstnaneckou mobilní aplikaci. „Po necelých 3 měsících fungování ji na denní bázi využívá více než 40 % zaměstnanců v Česku, na Slovensku i v Maďarsku. Díky aplikaci nejsou jen pasivními příjemci informací. Reagují na nabídky, výzvy a informace. Dokonce registrujeme vyšší počet interních návrhů na inovace,“ pochvaluje si Brada.
Zásadní je také plný respekt k odlišným názorům. Mělo by přitom platit, že jiný názor stejně jako neznalost nebo chyba nejsou důvodem k trestání, ale podnětem k rozšíření úhlů pohledu nebo hledání prostoru pro zlepšení.
Například Raiffeisenbank sází podle její personální ředitelky Dany Fajmonové na častou a pravidelnou komunikaci jak od vedení společnosti, tak od manažerů. Banka svým zaměstnancům také krátce po zavedení plošného home-office nabídla rozvojové aktivity, pomocí kterých se měli možnost učit, jak si co nejlépe nastavit fungování na home-office se svým týmem, ale i z hlediska vlastní organizace času a úkolů.
„Manažerům jsme nabídli workshopy, ve kterých se mohou naučit jak upravit svůj styl vedení, jak využívat technologické nástroje pro řízení lidí a jak být úspěšným manažerem v prostředí neustálé změny,“ popsala Fajmonová.
2. Podporujte rozvojové nastavení mysli pro snazší učení i zvládání změn
Zvládání změn a překonávání překážek jsou nyní velmi žádané dovednosti. Lépe se přitom daří lidem s takzvaným rozvojovým nastavením mysli. Zatímco lidé tíhnoucí k fixnímu nastavení přisuzují úspěch a dosažení cílů vrozeným schopnostem, třeba talentu a intelektu, ti s rozvojovým nastavením sází na vynaložené úsilí. Proto vítají výzvy a nenechají se tak snadno odradit.
Jak podpořit a posilovat rozvojové nastavení mysli u lidí, kteří jej zatím neprojevují?
„Místo vlastností, jako je třeba chytrost, oceňte strategii, odhodlání, přístup a proces jako celek. Při hodnocení se zaměřte nejen na dosažení cíle, ale také na vynaložené úsilí, invenci nebo zvolené postupy. Vyhněte se srovnávání s ostatními a raději věnujte pozornost jednotlivci a tomu, co už zvládl a co se ještě potřebuje naučit,“ radí Vladimír Tuka.
Velkou službu v praxi udělá slovo „ještě“. Tvrzení „S tímhle novým systémem to neumím“ vede obvykle k odmítání či odkládání práce. Naopak věta „S tímhle novým systémem to ještě neumím,“ stojí na počátku procesu učení se.
Ve firmě Home Credit pomohlo řešit věci v co nejmenších týmech, zvýšit důvěru v zaměstnance a říkat lidem věci tak, jak jsou, aby věděli, co mohou od zaměstnavatele očekávat.
„Výsledek je hmatatelný, zaměstnance práce baví a dodávají výsledky bez toho, aby za každým musel pořád někdo stát,“ tvrdí šéf nebankovního poskytovatele půjček Luděk Jírů. „Zároveň je i zřetelné, kteří lidé jsou tahouny a posouvají firmu dopředu, a kteří se více vezou,“ doplnil.
3. Na cestě k lepším výkonům uplatněte humánní přístup
Zatímco smyslem tradičního přístupu je lidi k práci přimět, ambicí humánního přístupu je lidi si pro práci získat a vytvořit jim takové podmínky, aby ze sebe chtěli a mohli vydat to nejlepší. Výsledkem je větší nasazení, samostatnost i ochota nést za svou práci odpovědnost.
„V průběhu pandemie jsme více než dřív viděli, jak důležitý je ve vedení lidský přístup,“ potvrdil za GEFCO Tomáš Brada.
Rozdíly mezi přístupy jsou zjevné například při komunikaci. Zatímco uzavřenými otázkami, typickými pro tradiční přístup, si lídr potvrzuje svůj postoj, těmi otevřenými dává prostor ostatním.
„Dotazy typu „Jak to vidíš ty? Jakou pro tebe představuje tato situace překážku? S kým ji potřebuješ probrat? Co se ještě potřebuješ naučit?“ jednoznačně podporují aktivní přístup, kreativitu a osobní angažovanost,“ radí kouč.
Odlišné je i nastavování a vyhodnocování cílů. Tradiční přístup je stanovuje jako prodlouženou křivku cílů minulých, přičemž vyhodnocení je černo-bílé, tedy splnil-nesplnil.
Často nezaleží na tom, zda je výsledek dílem shody náhod, nebo završením úsilí a invence. Okamžitý efekt je primárním a leckdy jediným kritériem úspěchu.
„Z pohledu mozku pak zůstávají nenaplněny všechny základní sociální potřeby. Chybí i provázání cílů s jejich smyslem, tedy odpovědí na otázku Proč je splnění cílů třeba? K čemu mají přispět? Co přinesou mně samotnému? Přitom rozumí-li a ztotožní-li se každý zaměstnanec s posláním firmy, svého týmu či stanovenými cíli, má silnou vnitřní motivaci, projevuje vyšší autonomii i odpovědnost za výsledek. Právě to je zapotřebí jak v těžkých časech, tak při běžném plnění složitých a komplexních úkolů, jakých stále přibývá,“ uzavírá Vladimír Tuka.
