Jako dítě okukoval na dovolené Walmart. Teď řídí celý Globus

Už odmalička koukal otci pod ruce, aby byl připraven jednou řídit mezinárodní řetězec. Dovolená v USA se kvůli tomu proměnila v pochůzky po Walmartech.

„Zapracovával jsem se celý svůj život. Když jsme s tátou jezdili na dovolenou, létali jsme do USA a obcházeli jsme jeden supermarket po druhém. Procházeli jsme Walmart a další sítě,“ říká spolumajitel a ředitel sítě hypermarketů a menších prodejen ve čtyřech zemích včetně ČR.

Zodpovědnost spojenou s řízením tisíců lidí na sebe převzal loni uprostřed covidu. Ten snad bude jen krátkou kapitolou v zatím téměř dvousetleté historii firmy ze Sárska.

Bruch čeká, že se svět retailu v příštích letech razantně promění, ale prodavačky se o místo nemusí bát. Potit se mohou nákupčí, protože zboží budou objednávat stroje.

Váš otec řídil Globus 40 let. Dokážete si představit, že byste firmu vedl tak dlouho?

Samozřejmě velice rád budu rodinný podnik řídit tak dlouho. Naše firma byla založena roku 1828, má tradici téměř 200 let. Jsem rád, že jsem tuto zodpovědnost mohl převzít po svém otci, a velmi bych si přál, abych byl schopen firmu předat další generaci.

Retail v příštích málo letech čekají větší změny než v uplynulých desítkách let, nemyslíte?

Souhlasím. Procházíme opravdu velmi rychlými a komplexními změnami, které se nevyhnou naší branži. Digitalizace nabývá na významu a v nejbližších deseti letech český maloobchod projde opravdu velkými změnami stejně jako síť Globus.

Už teď jsou ve světě – a také v Německu – plně automatizované obchody bez prodavaček. Existují už také technologie, které vám zboží naúčtují ve chvíli, kdy ho zvednete z regálu. Uvidíme v budoucnu podobné technologie v prodejnách Globus?

V Globusu se samozřejmě digitalizací velmi zabýváme. Přináší změnu, ale také příležitosti a kupříkladu i v Česku jsme velmi aktivní na poli e-commerce. Domnívám se ale, že navzdory posilování automatizace a digitalizace bude osobní kontakt mezi zákazníkem a prodavačem nadále důležitý, a to i kvůli poradenské službě.

Budete snižovat počet prodavaček?

To si opravdu nemyslím. Některé rutinní činnosti, jako je objednávání zboží, budou probíhat automatizovaně a strojově, nicméně zaměstnanci určitě zůstanou. Budeme dále potřebovat lidi v našich výrobách – v pekařství a řeznictví, kde vyrábíme ručně.

Vlastní výroba tvoří DNA Globusu. Máme také restaurace a do budoucna díky tomu budeme zaměstnávat víc lidí než naši konkurenti. Myslím, že kontakt mezi prodavačem a zákazníkem bude do budoucna nabírat na významu.

Vraťme se do roku 2019, kdy jste se dozvěděl, že to budete vy, kdo bude hlavní tváří Globusu. Jak to nesli vaši dva bratři?

Jsme rodinná firma, v Globusu jsem vyrůstal a postupně všechno sledoval. V rámci přípravy na budoucí práci ve firmě jsem studoval ekonomii a mezitím jsem sbíral zkušenosti jinde, kupříkladu jsem pracoval pro Ferrero a postupně jsem se vypracoval.

O přebírání firmy jsem se s otcem také bavil, byl to postupný proces. Oba bratři založili své vlastní firmy a podnikají v oblasti výroby potravin. Šli svojí vlastní cestou, a nemuseli jsme proto řešit žádné konflikty.

Bratři dodávají do Globusu?

Jeden skutečně vyrábí a dodává do německého Globusu, ale kupříkladu i do dm-drogerie, energetický nápoj Acáo s extraktem z guarany.

Vzpomínáte dnes na to, jak jste se s otcem zaučoval?

Zapracovával jsem se celý svůj život. Když jsme s tátou jezdili na dovolenou, létali jsme do USA a obcházeli jsme jeden supermarket po druhém. Procházeli jsme Walmart a další sítě. Táta mě takto od dětství do branže zasvěcoval. Později jsem nastoupil do Globusu, kde jsem během pěti let vystřídal celou řadu pracovních pozic.

Pracoval jsem také jako vedoucí malého úseku prodavačů, měl jsem také na starosti část neslazeného a chlazeného sortimentu, pracoval jsem i na koordinaci. Až poté jsem nastoupil na pozici jednatele.

Radil jste mu tehdy, jak to dělat jinak?

Tatínek vyrůstal úplně v jiné generaci. Nevím, jestli je správné říct, že si nechával radit. Ale určitě ve věcech, ke kterým mám blízko, jako je digitalizace, IT nebo marketing, mi nechával volnou ruku a také se mě často ptal, co si myslím.

Ale je to také často naopak, že já chodím dodnes za svým otcem a na různé věci se ho ptám.

Někdy mají zakladatelé rodinných firem smůlu, že nenajdou pokračovatele. Třeba proto, že mladé to táhne jinam. U vás to nehrozilo?

V mnoha rodinných firmách se otázka nástupnictví nabízí, nicméně u nás se to neřešilo, protože v posledních třech až pěti letech byla perspektiva, že se vypracuji a dotáhnu to na pozici jednatele.

Oficiálně jste řízení převzal loni uprostřed první covidové vlny. Cítil jste mnohem větší tíhu odpovědnosti za celý podnik?

Moje pracovní pozice je spjata s obrovskou mírou zodpovědnosti a shodou okolností se to časově překrývalo s vypuknutím covidové pandemie. Ale nemůžu říci, že bych cítil více zodpovědnosti, než kdyby pandemie nevypukla.

Byla to zvláštní doba. Každý den se situace měnila a museli jsme na to reagovat. Zároveň jsem si uvědomil, že ve firmě máme spoustu lidí, na které se můžu spolehnout.

Jaký nečekaný problém jste musel řešit?

Když vypukla pandemie, byl jsem ještě ředitelem hypermarketu v Saarbrückenu, kde je naše největší prodejna. V hypermarketu, který je přímo na francouzských hranicích, máme 200 zaměstnanců z Francie. Večer jsem nevěděl, zda budou moci přijít do práce. Musel jsem neustále kontaktovat policii a orgány státní správy a zajistit, aby zaměstnanci mohli přijít do práce.

Bylo to velmi psychicky náročné, celou noc jsem strávil telefonováním s kolegy, abych řešil aktuální situaci. Pozitivní na tom je, že celý tým srostl a pěkně se stmelil. Mnoha obchodním řetězcům v tuzemsku pandemie pomohla navýšit zisky. Počítáte se mezi vítěze krize?

Nejsme klasickým odvětvím, které by na krizi vydělalo. Je to tím, že máme vysoký podíl nepotravinářského zboží, které jsme po dlouhou dobu nemohli prodávat. Také naše restaurace musely být dlouho zavřené.

Měli jsme velké propady také na našich řeznických prodejnách na hypermarketech a máme velký podíl restaurací, kam zavážíme řeznické zboží a které byly zavřené. Některé kategorie zaznamenaly nárůst, jiné naopak velké propady a třeba restaurace se ještě nevrátily na předcovidovou úroveň.

Jaké máte výsledky za český trh?

Předběžně to vypadá, že v uplynulém obchodním roce, který trval do července, na tom budeme podobně jako v předchozích letech.

Dnes se těžko plánuje. Je narušená globální logistika, firmy se potýkají s nedostatkem materiálů i zásob, inflace roste. V čem vám to komplikuje podnikání?

Na německém trhu provozujeme asi sto Baumarktů, kde logistické problémy cítíme. U zboží z Číny dochází ke zpožděným dodávkám. Tohoto zboží je nedostatek a někdy dramaticky zdražuje. Především dřevo a kovy.

A když stavíme novou prodejnu, vidíme, že ceny jsou opravdu výrazně vyšší než před dvěma lety. Dostupnost ostatního zboží je bezproblémová, ale vstupní náklady při nákupu zboží jsou vyšší. Nákladní kontejnerová doprava po moři z Číny za poslední týdny nebo měsíce zdražila téměř na dvojnásobek.

Vidíte momentálně, že už domácnosti začínají šetřit?

V Německu vidíme, že když se šetří, tak vědomě. Změnily se priority. Domácnosti investovaly do renovací domů, zahrádek atd., protože například nemohly jet na dovolenou. Ke značnému šetření nedochází. Velký důraz se klade na zdravou stravu.

Před 25 lety vstoupil Globus do Česka jako vůbec první hypermarket. Proč jste se pro tento trh rozhodli?

První hypermarket jsme skutečně otevřeli v roce 1996 v Brně, znám to však jen z vyprávění, byl jsem tehdy malý špunt a chodil jsem do základní školy. Když padl komunistický režim a otevřely se hranice na Východ, začali jsme nejdříve expandovat do východního Německa.

Z východního Německa vedla cesta do Česka. Vytvořili jsme tým, který se vydal podívat na český trh a postupně se na myšlence pracovalo, až dozrála a v roce 1996 se tady otevřel první hypermarket.

Česko má pro celý holding velký význam, bohužel jsme za posledních deset let neotevřeli žádnou velkou prodejnu. Přesto máme velké plány, chceme pokračovat v záměrech stavět nové prodejny, budovat i malé formáty jako Globus Fresh a expandovat i na poli e-commerce.

V posledních letech testujete maloformátové prodejny Globus Fresh. Poté, co jste zavřeli v Praze na Pankráci, máte jediný v Pardubicích. Už jste rozhodnuti, jestli v Česku otevřete další takové prodejny a kde to bude?

Také na německém a ruském trhu bychom chtěli rozvíjet malé formáty. V Česku máme jeden obchod Fresh v Pardubicích a hledáme lokality pro další prodejny tohoto typu. Věříme v potenciál tohoto formátu a nadále bychom ho chtěli v Česku rozvíjet. Jsme optimisté, že najdeme nové vhodné lokality, nicméně zatím je nemáme.

Jaké vidíte trendy na českém trhu?

Velkým tématem v Česku je zdravá výživa, biopotraviny a dlouhodobá udržitelnost. V posledních letech jsme byli na tomto poli velmi aktivní. Máme tzv. Zdravý svět ve všech hypermarketech a myslím, že v tom jsme nejlepší na trhu.

Chceme expandovat, otevírat nové prodejny a věřím, že je to na dobré cestě. Ale náš rozvoj není jen o expanzi. Přicházíme také s konceptem hypermarketů budoucnosti.

V čem jsou jiné?

Jde o příjemný, moderní a přehledný prostor, kde díky snadné orientaci lidé ušetří čas. A také budou přímo z nákupní plochy vidět do našich výrob. Kompletně jsme předloni na tento nový koncept zrekonstruovali hypermarket v Českých Budějovicích a nyní brzy dokončíme v tomto duchu jeden v Praze-Čakovicích. Další budou následovat.

Působíte jen na čtyřech trzích. Chystáte se vstoupit do dalších zemí?

Žádné konkrétní plány expanze na nové trhy momentálně nemáme. Rusko je obrovským trhem, vidíme tam velkou příležitost, je to obrovská země a my zatím působíme jen v moskevském regionu. Mohli bychom působit i mimo moskevský region. Do budoucna se mohou plány změnit, ale aktuálně se chceme věnovat vyčerpání potenciálu na stávajících trzích.

Jak vnímáte téma dvojí kvality potravin? Je to pro vás nafouknutý spor zemí visegrádské čtyřky se Západem, nebo je to reálný problém a je dobře, že se řeší zákonem?

Neumím se k tomu úplně vyjádřit, byl jsem tématu vzdálen. Kvalitě se opravdu věnujeme a chceme být spolehlivým partnerem pro české zákazníky.

Nedávno jsme do sortimentu zahrnuli hodně německých výrobků a také vlastní značky, které garantují stejnou kvalitu pro české zákazníky. Zároveň na českém trhu sázíme na české výrobce, rádi je podporujeme.

Mají naopak české firmy šanci expandovat do německých obchodů?

Teoreticky to možné je. Vím, že některé malé firmy od nás ze Sárska se dokázaly dostat do Česka.

V Česku neustále vře spor mezi zemědělci a obchodními řetězci o původu zboží. Byl tady nedávno neúspěšný legislativní pokus, aby se podíl potravin českého původu v regálech stanovil zákonem. V principu jde o to, omezit sílu obchodních řetězců. Probíhá podobná diskuse i v Německu?

V Německu to probíhá spíše tak, že různé svazy a asociace bojují za to, aby se podporovala domácí výroba. V Česku je to možná ještě intenzivnější.

Obecně si myslím, že němečtí zákazníci hodně hledí na původ, pravděpodobně je tomu tak i v Česku. V Německu je opravdu cítit sílící tendence zákazníků vědomě kupovat potraviny ze svého bezprostředního okolí.

V Česku to tak není, většinový zákazník se řídí hlavně cenou. Jak k tomu dospěli Němci?

Během covidu opravdu došlo ke změně povědomí. Lidé si uvědomili důležité věci, jako je rodina, bydlení a strava. Více hledí na své okolí a nemají tolik chuť kupovat něco z velkých nadnárodních koncernů, aniž by věděli, kde to vlastně vzniklo a jaké je složení.

Pěstují vztah ke svým lokálním dodavatelům a pěstitelům, které také osobně znají. Myslím, že během pandemie koronaviru došlo k velké myšlenkové proměně, která zůstane.

Co děláte pro zkrácení dodavatelských řetězců a podporu místních farmářů?

Chceme vědomě sázet na lokální produkty. Věnujeme se tomu v Německu, Česku i Rusku. Vycházíme vstříc lokálním výrobcům. Pomáháme jim například se zalistováním nebo s tvorbou etiket, aby se jejich zboží vůbec mohlo prodávat.

Součástí naší strategie je být tím nejlokálnějším prodejcem a dnes už máme nejvíce lokálních produktů na trhu. Chceme také regionálním dodavatelům pomoci zvýšit povědomí o jejich značkách a produktech, a proto jim nenabízíme neviditelné místo dole v regále, ale dobré umístění zboží včetně ochutnávky pro zákazníky.