Jak udělat z bankrotující firmy mašinu na peníze? Radí ten, který to umí

Jak poznat správný moment, kdy firmu prodat? A co může majitel udělat pro přežití svého byznysu? O tom jsme s patrně nejslavnějším českým krizovým manažerem mluvili v rozhovoru ve videu. Pusťte si poslední díl série Jak přežít krizi.

Příchod té aktuální Novák vycítil už v roce 2019. „Člověk nesmí být lidově řečeno nenažraný. Musí se na to dívat pohledem: Už jsme vydělali dost, nemůžeme čekat, že to bude pořád víc,“ říká Václav Novák k prodeji Technistone. Do čeho svou část výnosu investuje, zatím stále hledá.

„Musí to být vlastní produkt té firmy. Musí na něm být kloudná marže. A musí být marketovatelný v poměrně velké části světa. Mě úplně nebaví lokální byznys. Kdyby mi někdo nabídl osm pump v Brně, ani slepeckou holí se jich nedotknu,“ přibližuje svá kritéria.

Přesuny majetku teď podle Nováka čekají i český byznys. „Až přijde nějaká zásadní změna v opravdu nosném oboru, a číslo jedna v této zemi je automotive, tak pak se to dá do pohybu,“ avizuje. Teď slabší firmy teprve začínají klekat, ale brzo jim dojdou peníze úplně. „Firmy neumírají na špatné hospodářské výsledky, ale na nedostatek peněz,“ říká už roky.

Zkušený manažer, zakladatel společnosti M.L. Moran, ví, o čem mluví. Z krize tahal nejen kolosy, jako jsou ocelárny Vítkovice, ústecká Setuza nebo ČSA, ale také sám sebe. Dramatickou změnou životního stylu před pár lety porazil zhoubný nádor v oku. Mimochodem při tom zhubl 50 kilo. Co poradí restauracím a hotelům, jejichž zdraví podlomila pandemie?

Někdy celkem radikální postup: „V případě, že nemáte dluhy, tak firmu zakonzervujte – stále se přitom bavíme o hotelu. Propusťte všechny zaměstnance, nesmíte se toho bát, prostě všechny. Necháte tam jenom hlídače a údržbáře, když praskne voda, aby vám to nezničilo pokoje. Tak to přežijete.“

Anebo další rada. Když potřebujete likviditu, neplaťte svým dodavatelům. „Oni jsou v tom s vámi. Já vím, že to nezní hezky, ale oni šli do toho byznysu s vámi v době, kdy jste byla rizikovou firmou.“

Máte rád problémy?

Ne nutně, ne všechny. Nejlepší jsou takové, které vůbec nevzniknou. A když už vzniknou, tak ať se nemusí řešit. A když se musí řešit, tak ať je vyřeší někdo jiný.

Takže se nevyžíváte v tom, že byste se nimral v něčem, co je špatně?

A priori ne. Ale když je to špatně a vypadá to, že je to neřešitelné, pak se v tom vyžívám. Pak se mi to líbí.

To je teprve ta pravá výzva?

Někdy. Protože já nechodím bojovat proto, abych byl samá modřina. Já chodím bojovat, abych vyhrál. Takže když to nazveme výzvou, tak bych rád dopředu věděl, jestli se dá vyhrát.

Už jako dítě jste vnímal řešení problémů jako boj, který chcete vyhrát?

Jestli jako dítě, to nemůžu říct. Ale tak zhruba od 15 let ano. Vždycky, když něco bylo špatně, snažil jsem se pochopit proč. Nehledal jsem rychlá řešení, nikdy, už od těch 15 let. Vždycky jsem věděl, že to bude delší cesta a že musím mít nějaký plán, abych došel tam, kam chci. A v tomhle ohledu mě to baví dodnes.

Takže kdybyste měl třeba hotel v centru Prahy nebo síť restaurací, které byly většinu loňska zavřené, tak co byste teď dělal?

To by záleželo na tom, jaká by to byla síť restaurací nebo jaký hotel. Říct a priori dělal bych to a to, nejde. Musel bych se podívat na to, odkud mi šly tržby, proč a s jakým rizikem.

A dá se něco vymyslet pro hotel v centru Prahy, do kterého po většinu roku nejezdili turisté a výhledy cestovního ruchu nejsou nic moc? Nebo je nejlepší ho prostě zavřít?

Jasně, že se dá něco vymyslet. Základem úspěchu v jakémkoliv byznysu, notabene v krizovém, je něco dělat. Na to, abych zemřel, stačí, když nebudu dělat nic. Tři dny se nenapiji a game over. Musím dělat něco, ale musí to mít hlavu a patu, musí to někam směřovat.

Záleží, jak by na tom hotel byl. Jestli si někdo v roce 2019 koupil hotel na úvěr a neměl to jednoduché, už když ten byznys šel dobře, vycházel z toho, že stromy porostou do nebe a ono se to srovná, protože turisté budou jezdit pořád, tak tomu bych toho moc neporadil. Protože ten hotel z hlediska ekonomického nemá žádnou hodnotu. Jen jako nemovitost. To je ten černý scénář.

A co hotel, který potenciál má?

Máte hotel, který ročně generuje 1 mld. korun při obsazenosti 90 %. A víte, že budovu máte zaplacenou, nemáte žádný úvěr. Tak ten hotel zašperujte, zakonzervujte. Propusťte všechny zaměstnance, nesmíte se toho bát, prostě všechny. Necháte tam jenom hlídače a údržbáře, když praskne voda, aby vám to nezničilo pokoje. Tak to přežijete.

Spočítáte si, že v absolutním minimu vám bude stačit 200 tisíc měsíčně. Takže zhruba 2,5 milionu vás převede přes jeden rok. Pakliže máte ten hotel celý splacený, notabene máte nějaké peníze bokem, tak to klidně vydržíte.

Hotel Intercontinental kompletně předělávají v době, kdy jsou ostatní zavřené. Peněz mají dost, majitelé nepatří k nejchudším lidem. A v okamžiku, kdy tahle hrůza skončí, tak do toho vstoupí s předělaným hotelem, pravděpodobně bez dluhů, připraveni převzít zákazníky od těch, kteří to nepřežijí. Nádherná pozice.

A co když máte dluhy?

Dluhy, to je smlouva s ďáblem. V okamžiku, kdy věříte, že ty dluhy překonáte tím, že budou pořád dobré časy, tak to je hodně tenký led. Jak říkal Jack Welch (bývalý ředitel General Electrics, pozn. red.): „Hope is not a good strategy.“ Svoji budoucnost nemůžu postavit na naději.

A to je situace, kdy je lepší hotel nebo síť restaurací prodat?

Za co můžete prodat restauraci, která nefunguje? Žádnou velkou hodnotu nemá. Rozhodování, jestli to máte prodat, nebo ne, závisí na tom, o kolik majetek převýší závazky. V případě, že je objem závazků větší než likvidační hodnota, tak vám to nijak moc nepomůže. Pak musíte tu firmu poslat do insolvence, zákon vám říká, že to musíte udělat, protože je předlužená.

Vy jste před dvěma lety se svým partnerem Zdeňkem Šmejkalem velmi úspěšně prodali firmu Technistone. To je výrobce umělého kamene, z kterého má podstatná část Česka kuchyňskou linku. Prodali jste ji před příchodem covidové krize, a to zhruba za 1,7 mld. Jak jste vychytali ten správný okamžik?

Po bitvě každý generál, že ano, takže dneska můžu říkat, jak jsme to měli krásně promyšlené.

Ale jen o štěstí to nebylo, nebo ano?

Nebylo. Protože kdybych sázel jenom na štěstí, tak skončím s prohranými penězi v kasinu. Tu firmu jsme koupili v krizovém období roku 2010. Měla smůlu, byla hodně zadlužená. Firmu na rozdíl od hotelu nemůžete zmenšit, propustit všechny zaměstnance a pak věřit, že ji nastartujete. Tam musíte nechat kola roztočená. Napřed jsme ji zrestrukturalizovali a pak jsem začal mít pocit, že to nemůže jít takhle dobře pořád.

Na základě čeho jste měl ten pocit? Bylo to jenom tušení?

Obvykle se dějí věci obvyklé a jen výjimečně se dějí věci výjimečné. A bylo by výjimečné, kdyby to šlo pořád takhle dobře.

Takže jste vnímal ekonomické signály, že se ekonomika zhorší?

Já jsem samozřejmě nevnímal žádný covid, to nemohl tušit nikdo. Ale vnímali jsme zpomalení v ostatních oblastech. A to když někde začne, zpravidla se kvůli provázanosti přelije i někam jinam.

Většinou to začíná v automobilovém průmyslu.

Většinou to tak bývá a bylo to tak i v tomto případě. To bylo jasně vidět už v tom roce 2019. Člověk nesmí být lidově řečeno nenažraný. Musí se na to dívat pohledem: Už jsme vydělali dost, nemůžeme čekat, že to bude pořád víc.

Pak tam byl pragmatický důvod. Když dáváte firmu dohromady a budujete ji, tak na konci toho budování, když už je ta firma velmi výkonná (a ona byla velmi výkonná, ve svém oboru co se týče procentuální výkonnosti dokonce nejvýkonnější na světě), tak pak už máte jenom možnost někoho koupit. A nebo se nechat koupit od někoho jiného. A my jsme tolik peněz neměli, abychom si mohli koupit konkurenta, který byl tak drahý. Takže jsme se rozhodli to prodat.

Obchod za zhruba 1,7 mld. korun. Teoreticky byste si mohl dovolit do konce života nedělat nic. Proč tomu tak není?

Já z určitého pohledu skutečně nic nedělám. A jsem v tom mimořádně dobrý. Ale jak jsem říkal před malou chvílí, základem úspěchu je něco dělat, tak přece nemůžu propagovat nicnedělání. Popravdě mě ale baví něco dělat. Baví mě točit se kolem byznysu, baví mě točit se kolem krize. A baví mě víc než cokoliv jiného být intelektuálně aktivní.

Pak je tady čistě pragmatický pohled, já se musím věnovat svému zdraví z mnoha různých důvodů. Ve svých 65 letech mám pořád rád sport a myslím si, že mi to docela jde.

A další pohled: Jestli chci, aby mě nějaký případný projekt šel naproti, sám to neudělá. Takže já se musím dívat, co se kde děje, čemu se daří, čemu se nedaří. Ale že bych si šel sednout do nějaké firmy na každodenní bázi a příštích 5 let to tam budoval, to se nestane. Ale když se mě zeptáte, jestli bych rád do něčeho investoval? No jasně. Vždyť to je můj život.

Vy jste investor a avizoval jste, že byste i z peněz z Technistone rád pořídil něco velkého. Už se něco rýsuje?

To jsem říkal v době, než jsem musel řešit nějaké zdravotní problémy, takže jsem to teď trochu upozadil. A také si myslím, že ta doba ještě nenastala. Napřed se všem daří dobře a všechno je hrozně drahé. Díky tomu jsme tu firmu dobře prodali. Pak přijde období vnímání počátku krize, ale pořád ještě je všechno drahé.

Tam jsme teď?

Teď jsme o kousek dál. V období, kdy ti první slabí začínají klekat. Ale ti, co na to byli připraveni, jedou dál. Průmyslu se principiálně daří stále ještě docela dobře. A teprve potom přijde období, kdy už se těm firmám opravdu nebude dařit, protože jim dojdou peníze. Firmy neumírají na špatné hospodářské výsledky, ale na nedostatek peněz.

Doufala jsem, že to řeknete, to je vaše nejslavnější věta.

A já si myslím, že je pravdivá. Důrazná a přitom jednoduchá.

Takže bude platit i za této krize?

Určitě, za každé krize to platí. Já se snažím dívat na firmy, které mají produkt, jenž nese dobrou marži, protože na každém produktu je nejdůležitější marže. A ta marže je tam schovaná pod nánosem nějakých nákladů, které jsou buďto nesmyslné, nebo už neplatí, a přesto se tam stále kupí. A pak je mi celkem jedno, jak je firma zadlužená, protože s tím si dokážeme poradit.

A ten produkt, tam je vám také jedno, co to je?

To mi není jedno. Musí to být vlastní produkt té firmy. Protože jinak jste jako v automotive. Prostě vyrábíte, co vám kdo řekne, z materiálu, který vám řekne, podle dokumentace, kterou vám dá, za cenu, kterou vám určí. To není byznys, to je industriální prostituce. Takže musí to být vlastní produkt. Musí na něm být kloudná marže, což je docela pravděpodobné, když je to vlastní produkt. A musí být marketovatelný v poměrně velké části světa. Mě úplně nebaví jen ten lokální byznys. Kdyby mi někdo nabídl osm pump v Brně, že se na nich dá vydělat hodně peněz, tak mně to je šumafuk. Ani slepeckou holí se jich nedotknu.

Vy jste naznačil, že přežijí jen ti nejsilnější. Už se blíží doba, kdy budou „slabé“ firmy levné?

Já si myslím, že ano. Respektive budou levnější, než byly. Já se chviličku zastavím u toho „přežijí ti nejsilnější“. To neznamená, že zemřou všichni. To znamená, že změní majitele. Protože když je firma oslabená, tak hledá cestu, jak z toho ven. A někdo, kdo vidí na té levé straně rozvahy potenciál, tak ho moc netrápí, jak to vypadá na té pravé straně rozvahy. A snaží se s tím něco dělat. Původní majitel buďto nedostane nic jako například Pietro Filipi, anebo dostane něco, ale ne moc. A ten, kdo si to koupí, tak si hraje s tou pravou stranou rozvahy, přes tu to koupí, ale jde mu o tu levou, protože tam je budoucí hodnota, která se tvoří.

A kdy se dají věci do pohybu? Vy jste říkal, že ta doba zatím nepřišla, tak kdy se začnou v ekonomice přeskupovat síly?

Nevím. Kdybych to věděl přesně, tak si na to samozřejmě vsadím. Ale několik věcí je potřeba sledovat. První je to, jaká je cena peněz. Kdyby stoupla cena peněz, což bych úplně nevyloučil, tak najednou firmy, které byly hodně zadlužené, to zvládat nebudou. Protože cash spotřebují na obsluhu toho dluhu. Vzpomeňte si na rok 1997, kdy vylítly úrokové sazby na nějakých patnáct dvacet procent. To je jedna věc.

A druhá – až se zastaví nebo hodně zpomalí nějaký velký obor, čímž mám na mysli zejména automotive, tak na automotive je navázaný velký objem aktivit. Stavební firmy mají najednou menší byznys. Banky jsou opatrnější, nedávají hypotéky, co dávaly předtím, takže je to zpomalilo. Určitě zpomalí třeba i restaurace. Až se to zase otevře, tak si nebude každá asistentka, každý vrátný chodit na oběd. Zase si přinese svačinu. Takže když přijde nějaká zásadní změna v nějakém opravdu nosném oboru (a číslo jedna v této zemi je automotive), tak pak se to dá do pohybu.

Vy jste „úřadoval“ v ocelárnách Vítkovice, v ČSA, v Setuze a v dalších celkem zhruba dvaceti firmách. Co firma, to jiný obor, jiný problém. Jeli jste restrukturalizaci všude podle jednoho a toho samého mustru, nebo jste pro každý podnik museli vymýšlet nové, originální řešení úplně od nuly?

Já jsem se nikdy v tom oboru nevyznal. Když se mě zeptáte, jak vibruje válec, což byla moje první firma…

Nebudu vás zkoušet.

…tak já to nevím. Vím, že tam je nějaký excentr, ale neumím z toho nic. Když se mě zeptáte na uhlíkový diagram, tak z toho nevím nic. Nevím, jak létá letadlo. Měl jsem na starosti i banku, ale nemám potuchu, jak vypadá transakční systém. Ale všechny ty firmy spojuje jeden společný jmenovatel, a to je nedostatek peněz. Kvůli tomu firmy umírají. Takže bez ohledu na to, jaký je to obor, musíte zajistit, aby firma měla peníze. A pak už je to velmi podobné. Dost peněz se dá paradoxně zařídit téměř vždycky.

Jak? Úvěry?

Peníze vám nikdo nepůjčí, na to můžete zapomenout. Nikdo vám je nedaruje. Takže prodáváte to, co se nejvíc blíží cashi, prodáváte pohledávky, prodáváte hotové výrobky, možná prodáváte zařízení, která nepotřebujete. A v okamžiku, kdy vám v tom dojde dech, tak neplatíte někomu dalšímu. Oni jsou v tom s vámi.

Já vím, že to nezní hezky, ale oni šli do toho byznysu s vámi, v době, kdy jste byla rizikovou firmou. A notabene, já jsem tam ještě nebyl, takže já za to nenesu ani pocit morální viny, natož právní odpovědnosti. No tak jim prostě řeknete, že jim nezaplatíte. A to jsou peníze, které vám zůstanou. Ne, že jim nezaplatíte nikdy, ale nezaplatíte jim je teď. Kdybyste jim zaplatila, tak umřete. A když umřete, tak pak už jim nezaplatíte nikdy.

Takže máme cash. A co dál?

Pak už je to obor od oboru různé. Ale vždycky musíte tu firmu zprůhlednit. Vždycky musíte zjistit, jaký je ekonomický model té firmy. To znamená, odkud jdou ty marže. Abyste neměla falešnou představu, že má firma dělat tohle místo toho, aby dělala tohle. Žádné dva projekty ale nebyly stejné a kdyby byly, tak by mě nebavily.

Udělal jste někde chybu, když jste řešil ČSA, Vítkovice, případně Setuzu?

Určitě jsem nadělal spoustu chyb. Ani vám je nebudu říkat. Ale o jednu se s vámi podělím. Tu jsem opakoval až do roku 2001. Já jsem si měl ty firmy koupit. Já jsem chtěl slávu, já jsem to chtěl srovnat, já jsem měl pocit, že to je to nejdůležitější. A ty firmy jsem si začal kupovat až poměrně pozdě. Až v roce 2001 na základě iniciativy kolegy Šmejkala. On byl víc podnikatel než já, já jsem byl víc manažer. Kupříkladu Vítkovice jsem si měl koupit. Nevím, proč jsem to tenkrát ani nezkusil.

Zrovna Vítkovice nedopadly úplně dobře. Říkáte to i s vědomím toho?

I s vědomím toho. Já si myslím, že měly velkou šanci, aby dopadly dobře. Velmi dobře.

A co byste ve Vítkovicích udělal jinak?

Po bitvě je každý generál, ale určitě bych dělal úplně jinou personální politiku. Natahal bych tam nejlepší lidi z celého světa. Ta firma byla dost silná a dost cashově nabitá, aby to mohla udělat. Česká republika má obrovskou výhodu, že má velmi levný intelektuální kapitál, zejména ten technický. To není náhoda, že Škodovka je úspěšná, protože technici u nás jsou dobří a stojí málo peněz oproti tomu, kolik stojí jinde. Takže určitě bych se koncentroval na kvalitní lidi. Nasliboval bych jim hory doly, dřel bych z nich kůži a pak bych jim ty hory doly dal. Jako v každém jiném případě.