Jak přežít krizi: Kdo vystartuje jako první, vyhraje, říká manažerka

Dagmar Plevačová, která vedla posledních pět let českou divizi firmy Velux, si uplynulý rok pochvaluje – Češi zvelebovali svá obydlí a výrobci oken to na tržbách příjemně pocítili. Během své kariéry, ať už u výrobců sanitární techniky Grohe, nebo vlasové kosmetiky Schwarzkopf, ale zažila i horší časy. Největší chyba je podle zkušené krizové manažerky čekat, až krize přejde.

„Spousta lidí reaguje tak, že se stáhne, hibernuje, čeká, až to přejde. Ale ti, co se nebojí a mají dobrý plán, jsou vítězové. Kdo je připraven a hned jako první vystartuje, tak má neuvěřitelnou výhodu. Nikdy nebude mít lepší šanci získat podíly na trhu než v krizi, respektive hned po ní,“ říká Plevačová, která byla dalším hostem série videorozhovorů „Jak přežít krizi“. Podívejte se nahoře v článku.

Česká divize dánského výrobce oken Velux vyšla z minulé krize let 2009-2010 zdecimovaná. Ze 100 lidí propustila půlku. „Museli jsme zredukovat a možná jsme šli až moc do masa. Pak nám lidé chyběli,“ popisuje Plevačová. Proto když se vedení Veluxu v Česku před pěti lety ujala, nechtěla udělat stejnou chybu.

Se svým týmem firmu přestavěli tak, aby se snáz přizpůsobila. „Firmu jsme nastavili tak, aby zvládla nadprůměrný růst, ale i že přijde další krize. Lidé a marketing je to, na co sáhneme naposledy,“ říká Plevačová. Klíčem k tomu byla digitalizace a automatizace.

Podle Dagmar Plevačové se také nevyplácí jen a jen škrtat. Firma musí mít dost na to, aby mohla „utíkat“ dopředu skrze inovace.

„Reagovat krátkozrace, aby výsledovka teď vypadala dobře, nikdy nefunguje. Uspoříte se k smrti. Musíte reagovat tak, že se nemilosrdně podíváte na své náklady a ořežete všechno neplodné, mrtvé maso. Musíte se podívat, co vám dnes nese peníze, abyste měli cash flow. Ideálně ještě trochu víc, abyste měli z čeho financovat inovace.“

„Oknaři“ z Veluxu byli připravení i na to, že lidem spadnou příjmy a trh s okny, tažený do značné míry stavebnictvím, se zastaví.

„Hned první týden jsme udělali krizový plán A, B a C. Nejhorší varianta počítala s tím, že nám spadnou tržby o 50 procent. Na základě modelových dat jsme predikovali, ‚co se bude dít, když‘. A pak už zbývá jen sledovat, jak se to každý den vyvíjí,“ vysvětluje Plevačová.

Zatímco stavebnictví spadlo loni o 11 procent, nejvíc za pět let, trh s okny nezamrzl, naopak. „Díky covidu se lidé začali víc zabývat tím, jak žijí a v čem žijí. Začalo to tím, že jsme byli zavření doma, najednou jsme nemohli do divadla, do restaurace, na dovolenou. Zároveň lidé neztrácí práci, vydělávají peníze. Nemají je za co utratit a začali je utrácet za svůj domov,“ vysvětluje Plevačová důvod loňského dvouciferného růstu Veluxu.

Velux se v době příchodu pandemie už druhým rokem výrazně orientoval na rekonstrukce. „Když jsem kolegům ze stavebnictví před pěti lety říkala, že 90 procent budov, ve kterých budeme za 30 let bydlet, už dnes stojí a že budoucnost stavebnictví je v rekonstrukcích, tak si všichni ťukali na hlavu a říkali, že se paní Plevačová zbláznila,“ popisuje manažerka.

Ale trend se potvrzuje stejně jako „zlaté pravidlo“, které se Plevačová naučila už v začátcích své kariéry: „Žádná židle nestojí na dvou nohách, musí jich mít víc, aby zůstala stát, když se jedna zlomí.“

Dobře to ilustruje výrobce profesionální vlasové kosmetiky Schwarzkopf z koncernu Henkel, který je v době zavřených kadeřnictví ve svízelné situaci. „Schwarzkopf měl vlasovou kosmetiku rozdělenou na retail a tu profesionální. Ta byla tahounem, ale situace kolem covidu napomáhá retailové divizi. A to je z pohledu Henkelu ta alternativa,“ vysvětluje Plevačová.