Článek
Česká IT firma Applifting má své garážové začátky za sebou. Zaměstnává přes sto lidí a v žebříčcích se řadí k nejrychleji rostoucím společnostem v tuzemsku. Pomáhá například se zabezpečením internetového bankovnictví České spořitelny nebo s vylepšováním systému firmy Jablotron.
A vedle toho, co umí firma nejlépe – tedy vyvíjet a programovat – její zakladatelé Filip Kirschner a Vratislav Kalenda tráví čas tím, že přednášejí, jak dnes firmu neřídit a vyhnout se tím zatuchlému prostředí velkých korporací, kde může trvat nekonečně dlouho, než se informace dostane z prvního do třetího patra.
„Svobodnějších“ firem, někdy též tyrkysových firem, které na první místo neřadí zisk, v Česku přibývá. Chápání svobody se přitom dost liší.
Studio z Karlína škrtlo klasický management a do řízení promítlo demokratické principy vládnutí. Místo sales managerů, deputy financial officerů, HR managerů a dalších důležitě znějících pozic má hlavní exekutivní roli volená šestičlenná Rada starších. Ta rozhoduje o větších investicích a změnách ve firmě.
Ve firmě není klasická korporátní hierarchie ve vztahu nadřízený/podřízený. „Kdokoliv chce udělat nějakou věc, nemusí žádat o povolení. Pokud chce třeba využít službu za 50 tisíc korun měsíčně, má firemní kartu a může ji hned pořídit,“ říká Kirschner, ale dodává, že je doporučené, aby změny konzultoval s pár lidmi, kteří tomu rozumí.
O statisícových výdajích vždy rozhoduje Rada starších. V té přitom nemusí sedět oba zakladatelé. Dle současných pravidel stačí jeden, ale i to se možná změní tak, že podporu zaměstnanců budou muset získat oba. „Zatím se nám s Vráťou vždycky poštěstilo, že nám firma dala důvěru,“ říká Kirschner. Ale i tak mají dohromady rozhodovací hlas odpovídající jedné třetině.
Rada má ve své moci například i úpravu mezd, které jsou v karlínském studiu věcí veřejnou. Každý ze zhruba 110 zaměstnanců ví, kolik mají na výplatnici všichni ostatní.
To, co ušetříme na tom, že nemáme střední management, můžeme rozdělit lidem na platech. Nepotřebujeme větší profit, ale spokojenější lidi.
Jako pojistka toho, že se otevřené platy nestanou zdrojem závisti, ale naopak nástrojem motivace, fungují mzdy na podobném principu jako tabulkové platy ve státní sféře.
„Máme kompetenční model, takový žebříček zkušeností, kterými musí člověk projít, aby se dostal na nějakou úroveň. Tomu potom odpovídá plat,“ vysvětluje Kirschner. Každý má svého mentora, který zodpovídá za to, že se v kompetencích neustále posouvá.
„To, co ušetříme na tom, že nemáme střední management, můžeme rozdělit lidem na platech. Nepotřebujeme větší profit, ale spokojenější lidi. A to nám toto prostředí umožňuje,“ dodal spoluzakladatel firmy, která měla loni obrat 140 milionů korun a zisk zhruba 25 milionů korun.
Zcela bez pracovních pozic se však ve firmě přesto neobejdou. Team leader ručí za projekty před klientem a takzvaný guru (zkušený vývojář) přichází s novými projekty, rozhoduje o přidělování zaměstnanců na jednotlivé zakázky a řeší i fakturaci.
Neotřelým systémem řízení se inspirovala například Jablotron Cloud Services, která převzala rozhodovací model Rady starších.
Tam, kde je cílem zisk a růst, to nemůže fungovat.
Šéfovské posty loni v oddělení vývoje se 120 lidmi zrušil také majitel brněnské technologické firmy Y Soft Václav Muchna a výsledek ho zaskočil. Produktivita prý vzrostla o 400 procent. Odešlo kvůli tomu asi dvacet manažerů, nicméně majitel chce bezmanažerský přístup vyzkoušet i v dalších odděleních.
„Když lidem seberete šéfy, začnou sami dělat rozhodnutí, která do té doby dělat vlastně nechtějí,“ popsal Muchna dříve pro SZ Byznys s tím, že v řadě týmů vyrostli neformální lídři s přirozenou autoritou.
Bez kravaty a klidně naboso
Technologická společnost Etnetera sice nezrušila manažerské řízení, ale prostředí má daleko ke korporátnímu. Ve firmě může každý chodit, jak chce oblečený a klidně i naboso. Pracovní pohovory s kandidáty probíhají s celým týmem, kam by se uchazeč zařadil. Zaměstnanci jsou součástí klientských týmů, které jednají se zákazníkem napřímo a nikoliv přes manažery. Větší odpovědnost i pravomoci firma delegovala na takzvané team leadery.
„U některých projektů je nejefektivnější to, když se zákazník nebo jeho zástupce stávají skoro součástí našeho týmu - zvyšujeme tím agilnost vývoje i rychlost reakce na změny,“ říká manažerka komunikace Rita Gabrielová.
Firmy, které se snaží projít podobnou evolucí, sdružuje spolek Slušná firma. Tyrkysovými se často stávají malé rodinné firmy nebo společnosti se sociálním přesahem. „Tam, kde je cílem zisk a růst, to nemůže fungovat,“ říká zakladatel Tomáš Hajzler s tím, že některé transformaci vzdaly.
Podle něj řada firem decentralizuje řízení a dává zaměstnancům v práci větší svobodu, protože je to „cool“, ale jsou přitom na půl cesty za skutečnou proměnou.
„Velká část podobných firem funguje v klasickém degenerativním režimu, tj. neřeší, zda jejich práce vůbec někomu prospívá a jak moc jejich firma ničí životy a přírodu,“ uvedl Hajzler, který líčí vizi nového světa bez velkých korporací.
„Pokud máme na planetě udržet žitelné klima a pokud chceme žít bez válek a extremismu, korporace buď zaniknou, nebo se budou muset zcela zásadně proměnit. Ekonomiku je třeba znovu lokalizovat, základem se musí stát decentralizace. S korporacemi je to jako s otrokářstvím, časem zaniknou,“ říká.
Bez šéfa dělník práci neudělá
Taková decentralizace je však těžko představitelná i pro některé firmy zmíněné na webu spolku. Moravský stavitel sportovních hal, fotbalových hřišť a rezidenčních domů Prostavby, který se počítá mezi „slušné firmy“, říká, že firma by bez klasické hierarchie nefungovala.
„Dělníci na stavbě bez vedení stavbyvedoucích nejsou schopni sami realizovat zakázku,“ říká místopředseda představenstva Jaroslav Bubla. V sektoru stavebnictví dal však nebývale volnou ruku stavbyvedoucím, kteří nejsou pod neustálou kontrolou a téměř o všem si rozhodují sami.
„Nemáme díky tomu téměř žádnou fluktuaci lidí. Stavbyvedoucí u nás pracují třeba 12 let, a to není v oboru vůbec běžné,“ pochvaluje si. Firma má zhruba čtyřicet zaměstnanců.
