Článek
„Období covidové pandemie bylo to nejhorší, co jsem kdy zažil. V sázce bylo vše – zdraví, rodina, ale i moje životní práce,“ říká Jaroslav Svoboda, zakladatel sítě hotelů CZECH INN HOTELS, a dodává: „Pracuji v hotelnictví třicet let. Zakládal jsem CZECH INN HOTELS před 20 lety, kdy jsme si pronajali první hotel. Malý hotýlek v Harrachově o 18 pokojích. Když přišla covidová krize, byli jsme už největším hotelovým řetězcem v České republice, s nabídkou více jak 2 500 pokojů a několika tisíci zaměstnanci. Převážně v Praze. A každý rok před pandemií jsme ubytovávali více jak 1 milion turistů. A pak přišel covid!“
Na začátek bych se vás rád zeptal, jak hodnotíte aktuální situaci ve vašem oboru?
Bohužel, jak všichni víme, je právě Praha v našem oboru nejvíce zasaženým regionem, který naplno pocítil důsledky covidové pandemie. Pro hotely, které se orientovaly na zahraniční turisty, jsou uplynulé měsíce opravdu žalostné. Vždyť už skoro 2 roky nemohou turisté volně cestovat a mezinárodní cestovní ruch utrpěl bezprecedentní ztráty. Evropský turistický trh je nesmírně konkurenční a návrat na přední místa v žebříčcích oblíbených destinací bude opravdu náročný úkol a bude vyžadovat zásadní změny, a to jak v kvalitě poskytovaných služeb, tak i ve způsobu vedení hotelů a myšlení personálu.
A jak si tedy aktuálně stojí vaše hotelová skupina?
Přežili jsme to a z nejhoršího jsme venku. Jsme nyní naopak silnější a odolnější, v lepší finanční kondici. A dokonce jsme v krizi dokázali i vydělat.
Jak jste to celé zvládli?
Opravdu hodně jsme pracovali! Zní to sice trochu banálně, ale jinou šanci jsme neměli. Od rána do večera, každý den včetně nedělí. Jinak to prostě nešlo! První půlrok s obrovskými ztrátami, a to nejen materiálními. Ale podařilo se nám získat důvěru nejprve zaměstnanců a pak i klientů, což bylo pro další vývoj zásadní. Naštěstí jsme si uvědomili, že je to vše jen na nás, na každém jednotlivci, na každém jednotlivém týmu. Museli jsme reagovat rychle a například změnit celý systém řízení a strukturu firmy. Důležité bylo nečekat a soustředit se na poskytování co nejlepších služeb, které jsme inovovali, a pochopitelně i na způsob prodeje a marketing. Vlastně jsme vytvořili úplně nový business plán, jakýsi „hotelový start-up“. Což se ve výsledku ukázalo jako nejlepší možné řešení v daném čase a možnostech. Jednoduše jsem odmítl složit ruce do klína a jen čekat, co se bude dít, jak jsem to viděl u valné většiny ostatních hotelů, a to nejen u nás, ale překvapivě i v zahraničí. Mám z toho dojem, že naši konkurenti i nadále zůstali tím vším, co se aktuálně děje, paralyzováni, bez schopnosti reagovat, zkrátka jako opaření.
Pojďme se tedy podívat na konkrétní kroky, které jste museli udělat. Vždyť první vlna covidu byla jistě šok pro všechny, protože lockdown vlastně kompletně eliminoval možnost cestování. Co se dá dělat v této situaci?
Pochopitelně byl první reakcí šok, ale naše hotely jsme nezavřeli ani v době nejtvrdšího lockdownu ekonomiky. Byť se situace a podmínky neustále měnily, zaměřili jsme svou pozornost na to málo, co zůstalo povoleno, takže na obchodní cestující. Za cenu vysokých ekonomických ztrát jsme udrželi základní personál a soustředili se na poskytování co nejkvalitnějších služeb. A především jsme se nebáli investovat! Jako klíčové se ukázalo rozhodnutí naše hotely neodstavit z provozu. Tento fakt se naplno projevil, jakmile se situace o trochu zlepšila a nejtvrdší lockdown pominul. Tím jsme získali obrovský náskok před konkurencí, která své provozy v krizi odstavila. Rozjet totiž tak složitý organismus, jako je hotel, opravdu není maličkost a bez fungujícího, zaběhlého teamu to reálně ani nejde. Převzali jsme tak zákazníky konkurence, kteří ocenili naše služby a snahu se o ně co nejlépe postarat – no a nyní si je maximálně hýčkáme.
Jaroslav Svoboda, zakladatel sítě hotelů CZECH INN HOTELS: Jako klíčové se ukázalo rozhodnutí naše hotely neodstavit z provozu.
Co tato situace znamenala pro vaše zaměstnance?
Zaměstnance se nám podařilo přesvědčit, aby nám důvěřovali a šli s námi do toho obrovského rizika. Manažeři souhlasili s pozastavením mezd a změnou způsobu odměňování, s přímou závislostí na dosažených výsledcích. Ta doba byla opravdu extrémní a mnohdy docházelo k jinak nevídaným situacím, například byli naši manažeři v této krizi nuceni dělat jakoukoliv potřebnou práci. Byť to možná bude znít až neuvěřitelně, například uklízeli, připravovali snídaně, obsluhovali v restauraci a až po večerech dodělávali svou manažerskou práci. Toho si opravdu ceníme a snažíme se jim jejich loajalitu vrátit. Realizujeme pro ně akciový program v našich provozních firmách, takže jsou přímo zainteresovaní na výsledku své práce a vlastně se chovají jako podnikatelé, což podstatně přispělo ke zlepšení našeho hospodaření a kvality nabízených služeb.
Ostatní zaměstnanci souhlasili se snížením mzdy nebo pozastavením práce. Zřídili jsme pro ně obchody, kde si mohli kupovat základní životní potřeby za poloviční ceny nebo nakupovat v interním second-hand obchodu oblečení, domácí potřeby atp. Založili jsme rovněž vzájemný výměnný obchod zboží a služeb, a tak mohli nakupovat jedni od druhých. Ta doba byla opravdu extrémní a vážím si každého z kolegů, kteří nám ji pomohli překonat a nakopnout společnost k vyšším výkonům a především k vyšší kvalitě služeb pro naše zákazníky.
Přiznám se, že představa top managera hotelu, který uklízí pokoj nebo roznáší snídaně, je neobvyklá. To opravdu nemohlo být jednoduché. Zvládli to?
To víte, že ano. Věřím tomu, že čím lépe zná manažer „svůj“ hotel a každý provoz, tím lépe může vnímat všechny okolnosti. A vlastně mu to pomáhá být lepším šéfem. Ale pomohly nám nejen znalosti a profesní erudice. Přežili jsme i díky sportu, který nám pomohl vše zvládnout. Založili jsme projekt „Sportuj s námi“, např. běžecký klub, trekking, box, jógu, šachy nebo stolní tenis. Tyto aktivity nám nejen umožnily pomocí sportu odbourat stres, ale také nás neuvěřitelně spojily, a tak nám pomohly to vše zvládnout a vydržet.
Jak vím, hotely nejen vlastníte, ale provozujete je i pro jiné majitele nemovitostí. Jak jste si poradili s těmito kontrakty?
Odpovím možná trošku nečekaně dvěma slovy: FLEXIBILITA a KREATIVITA. Hodně hotelů provozujeme pro majitele nemovitostí. Nejtěžší bylo to, zkusit se s nimi dohodnout na změně podmínek během lockdownu. Někteří nám už tak složitou situaci ještě více ztěžovali a prostě jsme se nedohodli ani po dlouhém vyjednávání. Díky tomu, že jsme se ale rozhodli nebát investovat, se nám podařilo jejich nemovitosti odkoupit. Hotely jsme spustili v našem novém režimu a brzy jsme u nich opět dosáhli ziskovosti.
Naše kreativita a pracovitost přinesla úspěch. Jeden hotel jsme například předělali na covid hotel a ihned jej obsadili covid-19 pozitivními, v jiném jsme zřídili ubytovnu, další přestavěli na byty a ty obratem pronajali na dlouhodobé ubytování. To nám pomohlo přežít to nejhorší. Ještě jednou se potvrdilo, že naše rozhodnutí nesložit ruce do klína a tvrdě makat je jediným možným řešením, a to nejen v časech krize.
Jaroslav Svoboda, zakladatel sítě hotelů CZECH INN HOTELS: Naše kreativita a pracovitost přinesla úspěch. Jeden hotel jsme například předělali na covid hotel a ihned jej obsadili covid-19 pozitivními
Co zásadního jste tedy změnili? V čem to podle vás je, že jste dokázali krizi nejen přežít, ale také se vrátit k zajímavým ekonomickým výsledkům?
Pražské hotelnictví se stále utápí v obrovských problémech. Letošní léto byla průměrná obsazenost hotelů v Praze jen 40 % s podprůměrnými cenami. My, jak doufáme, máme krizi za sebou. Hotely máme plné k prasknutí, všechny pokoje jsou už několik měsíců obsazené, a navíc za nadprůměrné ceny! Ptáte se, jak je to možné? Klienti si během krize u nás natolik zvykli, že už nechtějí jinam. Vím, že to zní sebevědomě, ale my si je opravdu hýčkáme. Posíláme je do druhé nejlepší restaurace na světě, kterou sami provozujeme (viz letošní ocenění TripAdvisoru), přímo v hotelích každý den pořádáme koncerty a výstavy, které jsou v ceně pobytu, naši hosté chodí zdarma na kafe do Café Louvre nebo na pizzu třeba k Emanueli Ridimu.
Tato krize totiž přinesla zásadní změny v zákaznickém chování. Ten, kdo ustrnul v tom, že stačí poskytovat pouhé přespání, to bude mít v nadcházející době opravdu těžké. My se všemi prostředky snažíme tento trend vnímat a nabídnout něco navíc – příběhy. Prostě vytváříme skutečné zážitky. Poskytovat pouhé přespání jako jiné hotely, to už není a ani nemůže být naše cesta.
Dle mnoha signálů na trhu jste aktivní i v dalším rozvoji vaší skupiny. Kam máte namířeno?
Rozšiřujeme se jak v České republice, tak i do zahraničí. Náš úspěch a tvrdá práce zaujal partnery i zahraniční investory. Přebíráme nové hotely v České republice i v Evropě. Také radíme jiným hoteliérům, jak se v současné nelehké době prosadit. Těm, kdo chtějí něco změnit a rozvíjet sebe a své hotely. Spustili jsme například nový projekt „Výzva hoteliérům – neprodávejte svůj hotel, pomůžeme vám!“ Společně s ČESKOU HOTELOVOU ASOCIACÍ z.s. nabízíme franšízu CZECH LEADING HOTELS, což je program, který umožní postiženým hotelům nejen přežít, ale především stabilně fungovat v nové, postcovidové době.
Pro to ale potřebujete kvalitní zaměstnance, kterých je nyní v oboru dle dostupných informací opravdu málo. Máte recept i na tento problém?
Nám kvalitní zaměstnanci nechybí! Máme skvělé zaměstnance. Vychováváme si vlastní lidi díky trainee programům, které nyní fungují dvojnásob. Nabízíme atraktivní a perspektivní místa i pro absolventy ze zahraničí, v podstatě z celé Evropy. Chodí k nám získávat své první zkušenosti a za rok jsou manažery! Každý rok takto vychováme dostatek nových talentů.
