Experiment v české firmě: Zrušili šéfy a výkon vyskočil o 400 procent

Majitel brněnské technologické firmy Y Soft Václav Muchna má vysoký cíl: chce zopakovat fascinující příběh antivirového Avastu. Tedy vybudovat v Česku od nuly firmu, která se ve svém oboru stane světovou jedničkou.

Dvacet let starý Y Soft kus cesty zdolal. Má pobočky v 16 státech čtyř kontinentů a patří k předním světovým dodavatelům kancelářských programů. Jeho software integrují do svých tiskáren a kopírek globální hráči jako Xerox, Konica Minolta, Hewlett-Packard nebo Sharp. Teď se Y Soft snaží podobně jako u klasických tiskáren prosadit i v 3D tisku. Pustil se i na pole robotiky, vyvinul vlastního robota na testování tiskáren, jehož chce nabídnout na světovém trhu.

Srovnání s Avastem ovšem pořád hodně kulhá. Nejúspěšnější v Česku zrozená technologická firma měla loni tržby přes 873 milionů dolarů, v přepočtu zhruba 20 miliard korun. Y Soft zatím překonal v korunových tržbách miliardovou hranici jen jedinkrát v historii – v minulém účetním roce 2018/2019.

Jak říká Muchna v rozhovoru pro Seznam Zprávy, jedním z limitů růstu Y Softu je fakt, že firmu se svým společníkem Martinem de Martini staví dvě desítky let hlavně na vnitřních zdrojích a pozvolném růstu.

„Do Y Softu nikdy nikdo neinvestoval, postavili jsme ho absolutně z nuly. I proto jeho kapitálová síla není taková, jako když za sebou máte silného investora nebo když uděláte úpis akcií na burze,“ podotýká.

Přilákání investic z kapitálového trhu sice Muchna do budoucna nevylučuje, přiznává však, že k takovému řešení zatím sám osobně nedospěl. Firmu, kterou zakládal s kamarády v rámci školního projektu za studií na Masarykově univerzitě, považuje za své dítě. A nechce se o vládu nad ní s případnými investory dělit.

K růstu zato brněnský král kancelářského tisku spěje neortodoxními metodami. Letos na jaře třeba přeorganizoval klíčové oddělení výzkumu a vývoje (R&D) se 120 zaměstnanci tak, že v něm ze dne na den zrušil všechny manažerské pozice. Odpovědnost šéfů přenesl na řadové ajťáky.

Y Soft při této operaci přišel skoro o dvě desítky lidí, které Muchna popisuje jako mimořádné talenty a velmi cenné pracovníky. Přesto se během půl roku produktivita firemního R&D zečtyřnásobila. „Stoupla o 400 procent. Přísahám bohu, o 400 procent,“ popisuje Muchna výsledek, který nečekal.

Na skoku se podepsalo několik faktorů. Za prvé, v normální struktuře velkého oddělení, jehož týmy zpracovávají různé části jednoho projektu, se zákonitě spousta času promrhá. Y Soft na tento problém začal narážet, když personál v oddělení R&D narostl zhruba na 80 lidí.

„Najednou se pořád někde na někoho nebo něco, na nějaký tým, čekalo. Protože ty věci na sobě navzájem závisí a velmi záleží na komunikaci mezi jednotlivými týmy, na tom, jak se dokážou mezi sebou dohodnout, aby táhly opravdu za jeden provaz.“

V určité fázi budování oddělení Y Soft zjistil, že k růstu produktivity nestačí personálně posilovat. „Najednou jsme zjistili, že když přibíráme další a další lidi, produktivita klesá. Hrozně dlouho jsme si s tím neuměli poradit,“ líčí Muchna počátky svého nápadu.

Podle něj v Česku není, kde se řízení velkých vývojářských týmů učit. I když u nás působí početné pobočky světových technologických gigantů, jde spíš o jakési „digitální montovny“. Čeští programátoři plní rutinní úkoly, vývojové centrály jsou v USA.

Právě tam Muchna našel nakonec inspiraci pro „bezmanažerskou organizaci“. „V Americe je zvykem právě takto ve vývoji softwaru fungovat,“ tvrdí.

Muchna přiznává, že měl z chystané změny strach. „Bál jsem se, že jakmile to začneme zavádět, spousta našich lidí to nerozdýchá, odejdou, já se leknu a vezmu zpátečku. Takováhle věc se buď musí udělat stoprocentně, anebo vůbec.“

Proto si na sebe záměrně „ušil bič“, loni celou změnu detailně s kolegy připravil a v prosinci zaměstnancům oznámil, že chystá zrušení šéfovských pozic počátkem května. Začít se mělo velkým celofiremním workshopem na výjezdu někde v hotelu. Na něm se měla vyjasnit a nastavit rutinní operativa – kdo schvaluje výkazy práce, kdo rozhoduje o náboru a vyhazovech, kdo navrhuje bonusy, kdo podepisuje spotřební materiál…

Jenomže v březnu plán na obří brainstorming rozmetal první koronavirový lockdown, hotely přestaly fungovat a lidé se zavřeli doma. „V té době jsem zpanikařil, chtěl jsem to odsunout, ale bylo pozdě,“ přiznává Muchna. Rozjetý vlak už nešlo zastavit, řada šéfů z vývojářského oddělení totiž už byla na odchodu. Vedení Y Softu nezbylo než pokračovat.

Ukázalo se, že i velký brainstorming se dá zvládnout na dálku. „Zavedli jsme kvůli tomu nový online kolaborační nástroj v podobě sdílených tabulek, kam může našich 120 lidí naráz přispívat,“ popisuje Muchna. Z toho, co se pak ve firmě dělo, ho prý začalo mrazit v zádech.

„To, co jsme chtěli řešit v hotelu dva dny – a co bychom stejně nedodělali – bylo hotové za šest hodin. V onlinovém prostředí se najednou ukázalo, že takhle velká skupina lidí, navíc ajťáků, což jsou introverti a neradi říkají svůj názor, se mnohem lépe vyjádří, když napíšou názor v nějakém postu na sdílenou tabuli. První věc, kterou jsme zjistili, byla, že videokonference patří do minulého století, že je potřeba je kombinovat s takovýmito interaktivními nástroji,“ shrnuje Muchna první překvapivou zkušenost.

Druhý poznatek, který ho zarazil, byl manažerský exodus. Y Soft nečekal, že odejde tolik cenných pracovníků poté, co přijdou o manažerskou sesli. I když jim firma nabídla – podle majitele – smysluplnou práci na pozicích programátorů, produktových nebo marketingových manažerů či týmových koučů. „Přesto odešli v podstatě všichni. Ne naráz, ale odešli, protože přišli o frčky.“

Exodus se ale nakonec proměnil v růstový faktor: Y Soft místo manažerů nabral další vývojáře a programátory. „Jen víc lidí ale produktivitu o 400 procent nezvedne,“ říká Muchna. Ještě víc podle něj zabrala změna v uvažování lidí.

„Když lidem seberete šéfy, začnou sami dělat rozhodnutí, která do té doby dělat vlastně nechtějí,“ tvrdí Muchna.

V řadě týmů, jichž má dnes R&D oddělení Y Softu celkem 13, vyrostli neformální lídři – lidé bez pravomocí, zato s přirozenou autoritou. Jinde se vůdčí role i schopnosti rozdělily na víc hlav. „Co mne ale nejvíc překvapilo,“ říká Muchna, „byla míra rychlosti růstu nových talentů. To, jak rychle najednou lidé, do kterých bych to v životě neřekl, dokázali vystoupit a převzít na sebe odpovědnost.“

Experiment v Y Softu má za sebou něco přes půl roku, takže na hodnocení dlouhodobého přínosu pro firmu je zatím brzy. Muchna ale nepochybuje o tom, že šlo o správný krok. A tvrdí, že zkušenost je přenositelná i do jiných oborů, mimo komunitu introvertních „ajťáků“.

„Existují příklady firem, kde bezmanažerský přístup aplikují, viděl jsem příklad z energetiky, viděl jsem příklad z bílého zboží. Jde to, ale myslím, že to bude těžké. Abychom prokázali, že to funguje, bude naším dalším krokem začít toto aplikovat i jinde než v R&D. Je to ale dlouhodobý plán,“ říká Muchna. I personální revoluci u svých vývojářů prý připravoval metodou „pokus-omyl“ skoro čtyři roky.

„Myslím, že zvlášť v našem kulturním prostředí, kde na tenhle způsob práce nejsou lidé zvyklí, kdy nejsou zvyklí přebírat odpovědnost, to opravdu potřebuje dlouhou přípravu,“ říká.

Na celý rozhovor s Václavem Muchnou se můžete podívat ve videu nad tímto článkem. Kromě vyprávění o zrušení manažerů v R&D v něm šéf Y Softu předpovídá, jaký dopad bude mít koronavirus na kancelářskou práci, proč se zakladatelé firmy brání příchodu externích investorů, proč se Y Soft věnuje 3D tisku a robotice nebo proč má nainvestováno do desítky technologických start-upů. A také, jak se dá růst na trhu, který s pokračující digitalizací už dvacet let klesá.