Tomáš Čupr nám poradil být v jednom nejlepší na světě, říká šéf nové banky

Rozhovor si můžete poslechnout i v audioverzi.

Marek Ditz vyměnil ČSOB za projekt, kde staví od základů novou banku pro finanční skupinu Partners. Na vysoce konkurečním českém trhu chce prorazit hlavně kvalitou služeb a expandovat také do zahraničí.

„Řada podnikatelů v bankovnictví má skleněný strop, že nemají mandát rozvíjet do zahraničí to, co umí. Ty skupiny je spíš nutí centrálně přijímat věci z ciziny a nemají možnost expandovat odsud dál,“ říká Marek Ditz v rozhovoru pro pořád Agenda. Zahraničím má zatím na mysli Slovensko, kde skupina Partners už v současnosti působí.

Kolik to stojí postavit novou banku?

Stojí to stovky milionů. Ale záleží na tom, jestli tu banku stavíte na zelené louce, nebo jestli ji stavíte jako součást finanční skupiny, která má nějakou historii.

Váš případ je ten druhý. Stavíte ji jako součást finanční skupiny Partners, která je poradenskou sítí a má penzijní společnost, pojišťovnu. Proč? Je to levnější?

Já si vždycky dělám legraci, že je to levnější o dvě třetiny. Protože pro vybudování banky potřebujete tři věci: Obchodní síť, kterou musíte postavit, a u banky na zelené louce ji musíte postavit od nuly – otevíráte pobočky, zajišťujete nájemní smlouvy, najímáte nové zaměstnance.

Toto je ta třetina, kterou si můžeme odpustit. Protože ta obchodní síť existuje, je vytrénovaná, je tu patnáct let a za tu dobu se podařilo vytrénovat velmi zkušené jádro a síť neustále roste a inovuje se. Takže tuto celou agendu nemusíte řešit.

Druhá část je značka. A budovat značku od nuly, když vás nikdo nezná, začínáte s něčím novým, tak s tím se potýká řada digitálních bank, těch tzv. fintechů. V tomto máme také zlehčenou pozici.

Změnily se náklady, které jste kalkulovali?

My se zabýváme tou poslední třetinou – to je výstavba infrastruktury. To znamená, že potřebujeme dát dohromady tým a potřebujeme dát dohromady technickou infrastrukturu, která má dvě části.

Jedna část je ta, kterou si sami budujeme. Vybudovali jsme IT útvar, ve kterém je přes 40 lidí, již programují pro nás věci, které chceme mít totálně pod kontrolou a rozvíjet, a také mít možnost je rychle měnit, jak se budou měnit potřeby klientů.

Druhá část – to jsou věci, které se dají někde koupit a není efektivní je stavět znova, někdo se jim pověnoval, vymazlil to a my je můžeme do banky zapojit. A v této části dopředu nevíte ceny.

Takže tam běží skoro rok různé tendry, v rámci nichž si naši kolegové upřesňují, co přesně si chtějí objednat a za kolik to bude.

Takže mi neodpovíte přesně?

Když bych řekl celkovou částku, kterou to stojí, tak můj odhad je kolem 250 milionů.

Vy nebudete klasická banka, která přijímá vklady a poskytuje úvěry. Popište, jak to bude vypadat?

My budeme v užším slova smyslu klasickou bankou. Bankovní licence je zejména postavená na tom, že přijímáte vklady a poskytujete úvěry. Ale máme jinou situaci v tom, že nechceme být kopií velké banky. V tom smyslu, že pořád vsazujeme tu banku jako digitální a transakční platformu do poradenství.

Naším základem je poradenství, které se vyznačuje tím, že srovnáváme různé možnosti na trhu a díváme se na klienta a doporučujeme mu ty produkty podle vhodnosti.

Klasický bankovní systém je opačný – banka je orientovaná na výrobu a to, co vyrobí, se snaží „nacpat“ klientům prostřednictvím své sítě. My fungujeme obráceně.

Ale Partners mají také své finanční produkty a ve vašem zájmu je nabízet je klientům?

Samozřejmě. Ale nikdy nepřevažují.

Máte tam nějakou hranici?

Psychologická hranice je 40 procent. Ale v řadě případů se to ani nedosahuje. I v našich plánech třeba u úvěrů – Partners má 10 % trhu v úvěrech a hypotékách a my plánujeme něco takového, že náš podíl na těch deseti procent bude pět procent. Čili pět procent z deseti procent bude ta naše produkce. To neohrožuje naše obchodní partnery.

A těch deset procent je jaký objem?

To byste mě teď dostal. To je asi odhadem zhruba 40 miliard korun.

Tvrdíte, že klient bude mít pohromadě své finanční produkty. Když mám pojištění u Allianz, penzijko u KB, bankovní účet u ČS a investuji u Interactive Brokers či Patrie, tak to bude v jedné aplikaci, nebo jak si to mám představit?

Ta naše ambice je, že bychom chtěli v naší aplikaci zpřístupnit pohled na celkový finanční život a zdraví našeho klienta. Ale to je samozřejmě hudba budoucnosti a je daná technickými možnostmi.

My věříme, že se ta vize jednou naplní. Protože to „náboženství otevřeného bankovnictví“ vyznává více subjektů, protože vidí, že je to pro ně výhodné.

To znamená, že kromě toho, že připravují produkty do svých kanálů, tak prostřednictvím různých technických prostředků vystrkují své produkty do jiných kanálů. My máme ambici být jedním z těch kanálů. Nemáme ambici být jediným – logicky.

Myslím, že svět se vyvíjí směrem k tomu, že se více kooperuje mezi výrobci různých řešení a že subjekt, který dokáže nabídnout kombinaci nejlepších řešení, poskytuje lepší službu než ten, který je výrobně orientován.

Kolik zatím jste schopni produktů integrovat ve vaší bankovní aplikaci?

Určitě nejlehčí je placení – na to je připravená legislativa PSD2. Určitě to vyžaduje revize technických standardů do budoucna, aby to fungovalo dobře. Například musíte pořád ověřovat, že jste to vy.

V době, kdy neexistovala Bankovní identita (BI), kdy banky nebyly schopny kooperovat na její úrovni, se dalo chápat, že neustále musíte ověřovat, že jste to vy.

V situaci, kdy BI existuje a je uznávána napříč sektorem, vy jste přihlášen do aplikace s danou BI, která je uznávaná, tak zbytek světa by vás měl technicky poznat a ne se neustále ptát, jestli jste si jist.

Tohle si myslíme, že se bude rozvíjet. Nejsme v situaci, kdy bychom čekali, až všichni budou mít digitalizované projekty a budou mít hotové API pro developery na svých stránkách.

Chceme vytvořit i tu poptávku – my máme digitální prostředí, platformu – stavíme ji pro sebe, je otevřená, stavíme ji v počátku pro obchodní partnery, které máme a pak postupně budeme připojovat i nové. A vytvoříme tím digitální prostor, který je podle našeho názoru lepší. Ale nebudeme na tom trhu sami, tam vznikne podobných prostorů spoustu. Budeme soutěžit na tomto trhu kvalitních digitálních prostorů a budeme se snažit zaujmout klienty.

Bude založení účtu tak jednoduché jako například v Revolutu, kde je to záležitostí pár minut?

Doufám, že to bude mnohem jednodušší.

Já se neptám, jestli doufáte. Ale jestli to tak bude?

Žijeme ve světě Bankovní identity. Většina nových lidí, které neznáme jako klienty z naší finanční skupiny, se bude připojovat v digitálním prostředí, kde je to pro nás jednodušší, protože budou mít bankovní identitu. A BI to ulehčuje pro klienta. Ne pro nás. Protože my musíme udělat ten proces hezký, aby si klient mohl v digitálním prostředí vybrat produkt, který vyhovuje, a my mu netlačili něco, co nechce. Je tam určitá výzva.

Ale když se ptáte na identifikaci. Největší problém klienta byl, že se musel někde ověřovat a čekat. A to je teď věc, která se dá rychle zařídit díky BI.

Platí, že banku spustíte letos na podzim?

Technicky chceme být připravení letos na podzim a pak budeme vyčkávat na papír od České národní banky o udělení licence. My nemůžeme banku spustit bez licence.

Ale děláme řadu testů a budujeme infrastrukturu, abychom na podzim byli hotoví. Samozřejmě máme v našem plánování ještě spoustu úkolů připravených na vylepšování banky po „dni jedna“. A pokud dostaneme licenci později, tak budeme zatím programovat dál a vylepšovat.

Čím později to spustíme, tím víc věcí tam bude – to nás nijak neovlivňuje. První rok není tak důležitý pro ekonomiku banky. Banka bude první roky ve ztrátě, je plánovaná.

Na jak dlouho?

Ta ztráta je plánovaná na tři čtyři roky.

Kolik klientů byste považoval za úspěch? Předpokládám, že budete lovit klienty hlavně ve finanční síti Partners?

My máme jádro Partners asi 100 tisíc rodin, které mají více než pět produktů Partners. Ty mají rády Partners. Naše ambice v prvním roce je alespoň 40 tisíc klientů, což je nějakých 15 až 20 tisíc rodin, které chceme přesvědčit o naší propozici a s nimi pak rozvíjet vztahy.

Ten projekt není postaven tak, že bychom byli pod extrémním tlakem. To je výhoda tohoto projektu. Protože když musíte budovat brand a pobočkovou síť, tak jsou to obrovské fixní náklady na začátku.

A ty startupové banky se dostanou do takové křeče, že musí rychle za každou cenu nabírat klienty, aby tyto fixní náklady umořily. A udělat škálu klientů relativně rychle.

My se v tomto směru můžeme zaměřovat na kvalitu – to je velká výhoda. Nemusíme nabírat za každou cenu nějaké množství klientů, abychom rozpustili náklady, ale můžeme si s tou vrstvou klientů vylepšovat propozici a testovat věci.

Proto chceme v IT infrastruktuře mít hodně pod vlastním vývojem, abychom mohli rychle upravovat věci, které se budou lidem líbit.

Co je při tom budování nejtěžší?

Víte to sám, že každý klient má různé potřeby, a přestože děláme spoustu průzkumů, tak to vždy postihne nějakou majoritu a vy ten produkt nemůžete dělat jen pro majoritu.

Výzva digitalizace spočívá v tom, že dokážete do jisté míry velmi individualizovat služby. Což ve fyzickém světě nemůžete, protože to je velmi nákladné. Ale v digitálním světě ta mikrosegmentace a přizpůsobení se každému na jeho situaci je ta hlavní výzva. Nemyslím si, že ji dosáhneme jako sektor dřív, než půjdu do důchodu, ale je dobré se o to snažit.

Když se podíváte do historie, tak nejdřív se všichni klienti brali jako jedna vrstva, pak se říkalo, že studenti nebo důchodci jsou trochu jiní. A teď jdete dál a říkáte, že bohatší či chudší důchodce má jiné potřeby.

Kolikrát se vám stalo, že vás finanční instituce atakuje nějakým nápadem, o kterém si říkáte, že se zbláznili – mám tu účet 10 let, oni mě vidí a vyloženě to není pro mě. Já pořád dostávám třeba nabídky na půjčky. To je velmi zajímavé.

Své představy mají i investoři. Pale Fire Capital, se kterými jste se před pár dny potkali, co jste si z té jejich kritiky odnesl?

Ta schůzka nebyla kritická, to bych vás chtěl opravit. My jsme v kontaktu po určitou dobu. Co jsme chtěli udělat, bylo, že jsme v situaci, že máme co ukazovat, tak jsme s našimi budoucími investory chtěli projít tu část, která se týká digitálního světa. To, kde je přidaná hodnota – bereme to jako možnost obrátit se na někoho v jiné velké industrii, od které se bankovnictví učí (tedy e-commerce a Tomáš Čupr) a získat zpětnou vazbu, jak se na to díváme my.

Jsme tým postavený z různých kompetencí, a přestože máme lidi přicházející z Partners, máme kolegy z velkých bank i malých bank a fintechů – je to velmi názorově pestré, což je dobré. Každý si našel nějakou představu.

Když jsem seděl v předminulé práci a chtěl jsem dostat čerstvé nápady, tak jsem nešel na bankovní konferenci – protože tam jsem slyšel ta klišé od poradců. Ale šel jsem na retail summit, šel jsem na e-commerce setkání, kde jsem viděl, co řeší industrie, od které se bankovnictví učí. Protože e-commerce je napřed. V technologii a způsobu práce.

V čem vás poučili Tomáš Čupr a lidé z Pale Fire Capital, kteří vybudovali online prodejce pojištění?

Já si odnesl jednu věc, o které přemýšlím: My stavíme banku jako velmi dobrou ve všech propozicích, které chceme klientům nabídnout. K tomu startu chceme mít na sto procent určité oblasti. Pro různé klíčové segmenty, třeba rodiny. A Tomáš Čupr přišel s tím, ať vezmeme jednu věc, která je velmi komunikačně silná, a ať ji uděláme nejlepší na světě. Ne na 100 %, ale na 120 %. To je to místo, kvůli kterému, když vás nikdo nezná, se o vás začne zajímat.

Já to znám i z institucí, kde jsem dřív působil. Vaši klienti jsou vcelku spokojení. Ti, kteří vás používají léta. Ti budou mít prioritně zájem o další službu, ti na to i čekají. Mezi těmi „našimi“ 100 tisíci rodinami je velká poptávka mít s námi banku. Oni ji budou mít velmi nekriticky rádi.

To ale není ta výzva pro management – výzva je přesvědčit ty, kteří vás nemají rádi, ignorují vás, nebo vůbec neznají, aby se zajímali o nějakou část té služby. Ti se nebudou koukat na nějakou šíři. Řeknou si – ano, tihle jsou dobří pro tuhle jednu službu, která mi schází, a kvůli tomu jsem ochoten s nimi začít spolupracovat.

To je i případ Revolutu.

Ano. Přesně. Ten to měl postavené na jediné věci – že bude likvidovat marži na převodech měn. Což je z mého pohledu neudržitelný byznys model.

Nyní už ty poplatky zavádí, když nabral masu klientů, a už na nich začíná vydělávat.

A to my nechceme. Naše ambice od Tomáše Čupra byla, aby to bylo něco, co je udržitelné, něco, co nemusíte za tři roky rušit.

Zkrátka něco, co nedestruuje vlastní byznys. Vy tím, že budete úspěšní, tak zničíte prostor na trhu pro všechny a tím se dostanete sami do kleští, protože nebudete schopni tu službu rozvíjet dál.

Máme výzvu a máme pár nápadů.

Jakou chcete mít bilanci v prvním roce, jaké získat vklady od klientů a na čem chcete vlastně vydělávat?

My musíme v první fázi dobře zajistit transakční činnosti – chceme být transakční banka. To je i to, co po nás klienti chtějí. Protože s námi mají několik produktů, ale nemají transakční jádro – účet.

Pro kvalitu našeho poradenství je důležitá možnost nabídnout klientům to transakční jádro. To znamená, že se dostáváte do plateb, do karet, do depozitních produktů, do hezké aplikace, která je primárně mobilní a ne webová. Kde si obsloužíte základní věci, abyste nemuseli chodit do žádné jiné banky. Takže: Digitální prostředí umožní správu stávajících produktů u Partners a nově tam dá i ty transakční.

Takže příjmy budou z těch stávajících produktů, které budete prodávat?

Klient má dnes účet u jiné banky a my ho budeme chtít nahradit.

A klient nebude ten účet platit?

Jasně. Nebude.

Ale to neplatí třeba ani u stávající banky. Ale celá ta hodnota je daná tím, že přes nás klient provádí transakce, drží nějaké zůstatky, a to je vlastně ta další služba, kterou mu dodáme.

A vy ty zůstatky můžete ukládat do ČNB, což je zdroj příjmů řady bank.

Například.

Nechceme u toho zůstat. Protože si chceme postupně vyvíjet naši přítomnost v úvěrovém portfoliu. Ale jak jsem řekl, tak je to postupné. Protože chceme konstruovat nějaké produkty, které budou vůči klientům flexibilnější a budou v té úvěrové straně schopny reagovat na změnu potřeb.

Například?

Třeba se dostanete do životní situace, že potřebujete restrukturalizovat splátku – potřebujete s něčím hnout. Možná potřebujete platit víc, protože zrovna peníze máte a nechcete, aby se úrok s vámi táhl dlouho. A může se stát, že za tři roky se stane to, že třeba na tři měsíce přijdete o práci.

Řada lidí si drží peníze někde bokem a nepoužívá je na splácení hypotéky, protože se bojí, kdyby taková situace nestala, tak si to nemůžou vzít zpátky a ta procedura je strašná… Takže se chceme technicky dívat na produkt jako na jeden, který uvnitř umožní nějakou flexibilitu. Aniž bychom nějak porušovali legislativu. Je to jenom tím, co dovolí technický systém banky.

Systémy původních bank jsou nastaveny rigidně, máte splátkový plán a jakékoliv změny jsou problém – protože to musíte zrušit, znovu to zadat apod.

Je pár věcí, které si díky technologii můžeme dovolit, ty chceme testovat. Protože, v momentě, když přicházíte s něčím novým, i když je to na základě průzkumu, kde vám všichni řeknou, že to chtějí, tak vy nevíte, jestli to je opravdu tak.

Potřebujete to uvést do provozu, projít to se skupinou reálných klientů, a pak si ověříte, jestli je to pravda, nebo ne.

Pro nás je teď důležité si nehrát na mistry světa, kteří vědí, jak dopadne budoucnost. Což je problém většiny konkurence, že někdo chytrý něco prosadí na základě průzkumu, ale pak se zjistí, že to lidé odklikali a reálně to nepoužívají.

Známe limitaci těchto průzkumů a snažíme se být flexibilní.

Kolik vkladů chcete první rok získat?

První rok není relevantní. To jsou tři čtyři miliardy. Naší ambicí je mít 20 miliard vkladů během pěti let, to je něco, co si myslím, že bychom mohli udělat.

Nechceme být největší, chceme být nejkvalitnější. Tzn. určitým způsobem se nezahltit objemem v tom smyslu, že se dostaneme do toho, že nemůžeme zavádět změny, protože pro provoz nemáme čas na to dělat nové věci pro klienty.

Takže chceme být nejoblíbenější a nejde nám o to se poměřovat počtem klientů a velikostí, ale samozřejmě to vnímáme tak, že pokud to budeme dělat dobře, tak ty počty přijdou – a v tom případě nesmíme ztratit tu flexibilitu.

Problém větších institucí je, že se zahltí vnitřně, zahltí se strukturou produktů, nemají dobře rozmyšlenou architekturu IT systému, takže co produkt, to systém… A stane se to totálně neschopné změn. Tomu se chceme vyhnout.

Pro nás je důležité, abychom od začátku byli otevření různým klientským segmentům, ale čistě fyzickým osobám – i když právnické osoby chceme přidat do budoucna. To číslo, o kterém se s vámi bavím, zahrnuje jen objem fyzických osob.

Pravděpodobně v druhém roce provozu začneme pracovat na přidání právnických osob. Když dáváme dohromady IT nástroje, tak tam některé ty procesy pro právnické osoby máme.

Je to pro nás takový projekt, který nikdy nekončí – nemá strop.

Řada podnikatelů v bankovnictví má ten skleněný strop, že nemají mandát rozvíjet do zahraničí to, co umí. Ty skupiny je spíš nutí centrálně přijímat věci z ciziny a nemají možnost expandovat odsud dál.

Náš projekt je unikátní v tom, že tady ta možnost je. A určitě ji budeme chtít využít. Rozvíjíme síť na Slovensku a to je logicky příprava na bankovní služby. Ale nejdřív musíme mít síť a pak můžeme rozvíjet služby.