Jak si podnikatelské rodiny rozdělují odměny, ale i odpovědnost

Článek si také můžete poslechnout v audioverzi.

Jak se vícegenerační rodiny vypořádávají s dělením majetku, jak si rozdělují role a jak zapojují do podnikání mladší generaci, která budoucnu převezme větší odpovědnost? Na tyto otázky odpovídá studie Family Wealth Report, která jako první v České republice zkoumala přístup podnikatelských rodin k rozdělování majetku a rolí ve firmách.

Průzkumu se zúčastnilo 29 zástupců obchodních korporací s různou výší obratu. Největší podíl respondentů (20,7 %) uvedl, že jejich firma dosáhla obratu pod 10 milionů korun, stejný podíl firem zaznamenal obrat v rozmezí 101–205 milionů korun. Obrat přesahující 1 miliardu korun přiznalo 10 procent společností.

Průzkum odhalil, že se rodiny snaží nástupnickou generaci co nejvíce zapojit do správy svého majetku, a to jak prostřednictvím formálních, tak neformálních orgánů. ty neformální můžou mít řadu podob, záleží čistě na majitelích majetku, zda si vytvoří poradní výbor, pracovní skupinu, radu vlastníků či něco jiného.

Starší generace se tak snaží připravit mladší členy rodiny na budoucí odpovědnost za vedení a vlastnictví majetku.

Průzkum ukázal, že takzvaní NextGens, tedy nekorunovaní princové a princezny, jsou téměř v každé rodině, která využívá neformální orgány, zapojeni do rodinných a poradních boardů. Až 95 procent respondentů potvrdilo, že zástupci nástupnické generace mají své místo v neformálních správních orgánech jejich rodinných organizací. To ukazuje, že rodiny aktivně připravují své nástupce na správu a řízení rodinného bohatství a zahrnují je do důležitých rozhodnutí.

Důkazem toho je i skutečnost, že přes 80 procent zúčastněných rodin zahrnuje členy nástupnické generace do rodinné rady. Jejím úkolem je řídit vztah mezi rodinou a firmou a hájit její hodnoty a vize. V jiných orgánech je však podíl nástupníků už nižší.

Většina vícegeneračních rodin (67,5 %) také zapojuje nástupce do formálních správních orgánů rodinných firem, například při správě fondu. Pouze třetina rodin uvedla, že zástupci nástupnické generace nejsou členy žádného statutárního orgánu. Nelze však určit, zda je důvodem jejich nezapojení například příliš nízký věk, jelikož výzkum nemá informace o věku dětí.

Průzkum také odhalil značné rozdíly v odměňování rodinných příslušníků podle toho, zda jsou zapojeni do formálních či neformálních správních orgánů. Ve formálních, tedy statutárních orgánech (může jít o pozice jednatele, ředitele, člena představenstva) dostávají odměnu u 61 procent rodin, které se průzkumu zúčastnily, zatímco v neformálních strukturách rodinné členy odměňuje pouhá třetina účastníků výzkumu. Nějakým způsobem je zde finančně ohodnoceno pouze 33 procent členů. Odlišnosti jsou patrné také ve výši ročních odměn.

Téměř třetina respondentů uvedla, že rodinní příslušníci zapojení do statutárních orgánů dostávají více než 300 tisíc korun ročně. V případě neformálních orgánů je však nejčastější roční odměna v rozmezí 100 tisíc až 199 999 korun. Výši odměny v tomto rozmezí uvedlo 57 procent respondentů, kteří takovou kompenzaci dávají.

Výzkumníci zjistili také výši odměn pro rodinné příslušníky, kteří jsou zapojeni ve statutárních orgánech. Téměř třetina rodinných podniků vyplácí ročně odměny přesahující 300 tisíc korun.

V 67 procentech rodinných organizací je odměna nižší než 300 000 korun, přičemž u více než čtvrtiny nepřesahuje 50 tisíc korun. Pro srovnání, průměrná mzda zaměstnanců na řídících pozicích v českých firmách činí podle Českého statistického úřadu 102 316 korun měsíčně, což odpovídá 1 227 792 korunám ročně.

Způsoby odměňování se u členů statutárních orgánů liší, zdaleka nejoblíbenější formou odměn jsou ale benefity, jako je užívání rodinného majetku nebo další vzdělávání. Ty preferuje přes 80 procent respondentů. Více než polovina účastníků ale volí také finanční odměnu nebo alespoň kompenzaci výdajů.

Zpráva upozorňuje, že odměňování rodinných příslušníků ve statutárních orgánech může být silným motivačním prvkem, který ovlivňuje jejich výkonnost. Na druhé straně však může být také zdrojem konfliktů – ať už mezi rodinnými a externími pracovníky, nebo mezi členy rodiny s různou mírou zapojení do firmy.

Podle zahraničních odborníků je odměňování klíčové pro dlouhodobou stabilitu a efektivitu. Proto je důležité, aby rodiny v této otázce postupovaly transparentně, otevřeně vysvětlovaly důvody, které je vedly pro malou či velkou odměnu, se všemi členy rodiny.

Rodinné podniky tedy často zapojují členy rodiny do svých klíčových orgánů, ale zároveň také stále více otevírají dveře externím odborníkům. V představenstvech rodinných firem působí alespoň jeden člen rodiny v 95 procentech případů, přičemž v 30 procentech jsou tato představenstva složena výhradně z rodinných příslušníků. Podobný vzorec se ukazuje u valných hromad – alespoň jeden člen rodiny je přítomen vždy a ve 36 procentech případů je valná hromada zcela rodinná.

Při správě svěřenských fondů je rodina o něco méně dominantní – polovina fondů zahrnuje alespoň jednoho rodinného člena, ale plně rodinnou správu má pouze 17 procent z nich. Správní rady vykazují podobnou dynamiku: alespoň jeden člen rodiny je zapojen ve většině případů, ale pouze 22 procent správních rad tvoří výhradně rodinní příslušníci. V dozorčích radách je situace obdobná – alespoň jeden člen rodiny je přítomen ve většině případů, ale čistě rodinné složení má jen 21 procent z nich.

Neformální orgány, jako rodinné rady, pracovní výbory a pracovní skupiny, pak ukazují trend zapojení externích odborníků. Rodinná rada je výhradně rodinná jen ve 42 procentech případů, zatímco 58 procent zahrnuje také externí poradce a specialisty. Pracovní výbory jsou tvořeny pouze rodinnými členy ve 40 procentech organizací a pracovní skupiny dokonce jen ve 28 procentech. Rady vlastníků mají čistě rodinné složení ve 40 procentech případů, což opět naznačuje, že rodinné firmy stále častěji vyhledávají odborné zkušenosti zvenčí.