Článek
Pracovní trh prožívá příchod mladých lidí, kteří jsou mnohem sebevědomější než dřívější uchazeči. Chtějí dělat práci, která jim dává smysl, poskytne jim důstojné pracovní podmínky a zároveň jim dá dostatek času a peněz na jejich osobní život včetně třeba delších pracovních pauz na tvůrčí osobnostní rozvoj (tzv. sabatikl). Pro ročníky z generace X (narozeni 1965–1986) to může být nepochopitelné a může je to i zlobit.
Starší ročníky si však podle personální šéfky společnosti Sodexo Benefity Martiny Machové neuvědomují, že nová pravidla mohou sloužit i jim.
„Několik mladých lidí v mém oboru si jen po pár letech práce vyjednalo sabatikl s tím, že jsou vyčerpaní a musí si odpočinout. Prostě na několik měsíců zmizí a budou si cestovat a nabírat síly. Hodně mě naštvalo, o jaké únavě to mluví, když nikdy nepracovali zdaleka tolik jako my, a ještě ani nemají rodiny a my musíme zvládat obojí. Navíc chtějí za svou práci víc peněz, než bychom si dovolili říci my,“ rozčiluje se Petra K. z Libereckého kraje.
„V zahraničí je sabatikl celkem běžná věc. Pokud vynikající zaměstnanec chce delší volno, aby se mohl zase vrátit a využít načerpanou energii ve své původní firmě, proč mu to na individuální úrovni neumožnit. Je to rozhodně v době nízké nezaměstnanosti levnější způsob než hledat a zaučovat někoho jiného, pokud se podaří smysluplně pokrýt jeho absenci. Pravidla pro volno by měla být navíc nastavena pro všechny zaměstnance stejně, a tím pádem z požadavků mladší generace může těžit i ta starší,“ vidí pozitivní dopady Martina Machová.
Dalším příkladem, který pomáhá kultivovat pracovní podmínky v důsledku tlaku mladší generace, je důraz na dodržování zákonných podmínek. Společnost Grason, která buduje platformu pracovníků ochotných nastoupit flexibilně jen na několik dnů či třeba i jen na jednu směnu do firem z gastra, úklidových či třeba kurýrních služeb, si všimla, že po covidu lidé odmítají pracovat načerno.
A pokud nějaká firma zkouší mladým dávat třeba i jen část peněz bokem, tak si to nenechají pro sebe. Platforma totiž funguje tak, že na sebe obě strany – uchazeč o práci i firma – dávají zpětné reference.
„Kdy se pracovník či firma nechovají dobře a nedodržují zákonné či smluvní podmínky, můžeme je i z nabídky vyloučit a v několika případech se to i stalo,“ popisuje takové případy majitel pracovního tržiště Karel Mařík. Lidé narození v novém tisíciletí (generace Z) jdou podle něj nyní ještě dál a nahlašují i mnohem menší provinění firem.
„Setkáváme se s tím letos nově, že nám nejmladší generace reportuje, když firma nekomunikuje, zpozdí se o den s platbou, nebo i jen nedopatřením zapomene podepsat dohodu o provedení práce. Mladí jsou uvědomělejší, chtějí, aby se dodržovala pravidla a nekrátily daně a sami se třeba bojí nastoupit na směnu, když si doma zapomenou potravinářský průkaz, přitom by to šlo při případné kontrole vysvětlit, že si ho jen zapomněli,“ popisuje mentalitu mladých pracovníků Mařík.
Vyšší povědomí o tom, jaká pravidla na pracovním trhu fungují, mají mladí lidé podle Machové ze Sodexo Benefity díky tomu, že vyrostli na internetu a průběžně sledují, co se kolem nich děje. Díky tomu si dokážou vyhledat relevantní informace o tom, jaká pravidla platí, co nabízejí jiné firmy a nebojí se pak klást si vlastní požadavky.
„Ano, dá se souhlasit s tím, že nastupující generace zaměstnanců má vyšší sebevědomí a větší povědomí o zákonných povinnostech zaměstnavatelů. Vyžaduje z jejich strany důsledné plnění a také dbají na dodržování domluveného rozsahu zaměstnání,“ souhlasí personální manažerka přepravní společnosti Geis Jaroslava Šindelářová.
A právě takový postup mění i chování zaměstnavatelů, ze kterého mohou těžit i starší pracovníci, kteří sami tak odvážní nejsou.
Podle Šindelářové je správné, že se mladí nebojí ozvat a snažit se vyjednat výhodné podmínky. Sebevědomě tak ukazují starším, jaké jednání by neměli akceptovat. Za pevným postojem při vyjednávání pracovních podmínek stojí podle náborové firmy ManpowerGroup rozdílné hodnoty a mentalita generací.
Peníze jsou pro generaci X hodnotou, kdežto pro následné generace jen prostředkem. Starší generace tak dává důraz na jistotu dlouhodobého zaměstnání, což ji oslabuje při vyjednávání pracovních podmínek a jejich dodržování, kdežto mladí se soustředí na to, aby byli zaměstnatelní v jakékoliv době a stále se rozvíjeli. Vybírají si proto firmy, které jim dokážou takové podmínky poskytnout, a odmítají nastoupit tam, kde něco nefunguje podle jejich představ, včetně skloubení osobního a pracovního života.
„Vzhledem ke zvyšujícímu se počtu odpracovaných let a posouvání důchodového věku se mladí připravují na pracovní ultramaraton a chtějí mít dostatečnou flexibilitu, aby mohli měnit v různých fázích rychlost a stačily jim síly,“ vysvětluje postoj mladých manažer náboru a marketingu ManpowerGroup Jiří Halbrštát.
Anketa
Z rozdílného přístupu starších a mladých pracovníků k zaměstnání je pak podle personální agentury Grafton Recruitment zřejmé, že pro mladé je nepřijatelné, aby pracovali načerno, nebo v rámci práce „jen tak na zkoušku“ nedostávali patřičnou finanční odměnu.
„Neochotě přijímat část odměny za práci ‚načerno‘ se nelze divit, když je krédem této generace kromě jiného morální transparentnost, zásadovost, pozitivní přístup ke genderovým, rasovým či environmentálním problémům a také zodpovědnost,“ dodává k tomu projektová manažerka agentury Jana Vávrová.
Ačkoliv tak přístup mladých může pomoci přinést na pracoviště lepší podmínky i pro jejich starší kolegy, přesto mohou mezi oběma generacemi vznikat konflikty. Mezi typické příklady patří podle společnosti Kogi CON, která se zaměřuje na nastavování správné firemní kultury v podnicích, menší nebo žádná spolupráce či dokonce házení si klacků pod nohy.
„To se může projevovat například tak, že si mezi sebou nepředávají potřebné informace, což má často negativní vliv na kvalitu služeb pro zákazníka, což je velký problém,“ říká generální ředitel společnosti Filip Hurda.
Funkčním nástrojem, který pomáhá mezigenerační konflikty uklidnit, patří podle něj takzvané zapojení „midlifers“ do adaptace nových zaměstnanců. V praxi to probíhá tak, že nový zaměstnanec dostane svého mentora (seniorního zaměstnance) a na pravidelných schůzkách s ním pak probírá různá firemní témata nebo problémy, s nimiž se potýká.
„Díky tomu nováček rychleji navnímá vnitřní prostředí organizace a zapracuje se do kolektivu. Častým spouštěčem konfliktů mezi generacemi je totiž nepochopení druhé strany. Díky tomuto programu se těmto nedorozuměním předchází a starší zaměstnanec získává respekt mladšího kolegy a ten zase získává často pochopení jeho potřeb,“ dodává Hurda.
