Dvojnásobná mzda jako experiment: Funguje skvěle, chválí nápad podnikatel

Článek si také můžete poslechnout v audioverzi.

Dmitrij Jurin vlastní malou technologickou firmu, která tvoří weby na míru různým společnostem včetně e-shopů a k tomu jim radí s marketingem a vedením týmů. V IT pracuje 15 let a kromě technologií ho baví pozorovat, jak funguje psychologie a jak lze pomocí ní motivovat lidi k vyšším výkonům.

Dlouho si lámal hlavu tím, proč vedoucí menších týmů vysedávají dlouho v kancelářích, ač jim říká, že to není třeba a mohou čas trávit třeba na pláži, když zvládnou své lidi efektivně řídit na dálku. Až došel k tomu, že lidé nevěří na „velké peníze“.

„Mnohokrát jsem vedoucím říkal, vyděláte si i dvojnásobek, když splníte konkrétní cíle, a nemusíte kvůli tomu chodit do kanceláře. Nikdo tomu ale nevěří. Lidé mají pocit, že aby si peníze zasloužili, musí být vidět, organizovat porady, jít příkladem domnělou ‚pracovitostí‘, a je jim jedno, zda je efektivní a přináší zisk,“ popisuje své pozorování majitel digitální agentury Infonia.

Základem takového postoje je podle něj to, že se zaměstnanci bojí vzít odpovědnost do svých rukou, přeorganizovat práci svých podřízených, zmenšit tým či měnit dosavadní modely fungování. Raději se podle něj drží odzkoušených šablon, na nichž pak dokazují, že vše dělají správně, kolik problémů se jim daří řešit a že vlastně potřebují najmout další lidi.

Jurin proto chtěl u partnerských firem postupovat „klasicky“ – vybraným lidem sníží výdělek a zvedne jej až tehdy, když budou jejich podřízení pracovat efektivněji. Nakonec jim ale poradil přesný opak. Zvýšit mzdy klíčovým zaměstnancům na dvojnásobek s tím, že když nepřijdou výsledky, najdou si za takové peníze nové zaměstnance. Vedoucí týmu už tak vydělávali desítky tisíc korun měsíčně a o stejnou částku se jim jejich příjem ze dne na den zvýšil.

„Vše se poté rychle změnilo. Klíčoví zaměstnanci najednou vzali firmu za svou a začali přemýšlet jako její majitelé, tedy co udělat jinak, aby to fungovalo a stálo to co nejméně. Sami vymysleli několik změn a začali je zavádět a nečekali na rozhodování shora. Majitelé firem mohli poprvé v klidu odjet na dovolenou a nikdo jim po tu dobu nevolal s problémy,“ popisuje podnikatel situaci ve firmách, pro které pracuje.

Jurin si náhlý obrat v přístupu šéfů vysvětluje tím, že dvojnásobná výplata funguje jako „finanční droga“. „Lidé začnou žít lépe, mohou dopřát více kroužků svým dětem, koupit si lepší auto a vzít si vyšší hypotéku. Rychle si zvyknou na lepší život a nechtějí o něj přijít. Zároveň vědí, že za standardní plat, který brali dříve, mohou najít místo jinde, ale za ten dvojnásobný ne. Konečně se s firmou naplno sžijí a začnou myslet efektivně jako samotní majitelé,“ vysvětluje motivační princip majitel digitální agentury.

Experimentální zdvojnásobení platu má podle něj ale jedno úskalí – nesmí se o něm dozvědět zbytek týmu, protože pak by to mohlo vyvolat „zlou krev“ na pracovišti. Například poté, co se klíčový zaměstnanec v rámci reorganizace rozhodne někoho z týmu vyhodit. Zaměstnanci se zvýšeným platem tak podepisují dohodu o mlčenlivosti.

„Uvědomuji si, že s experimentem jsme začali teprve nedávno a nevíme, zda se osvědčí i v delším horizontu, to budeme řešit později, ale prvotní efekt je zřetelný a velmi pozitivní,“ shrnuje Jurin s tím, že nový systém v několika firmách nastavili po prázdninách.

Jedna z firem, v níž je uvedená metoda zkoušena, je internetový obchod Krytoland. Výsledek se u něj projevil podle Jurina hned první týden, kdy se kompletně změnil proces odesílání zásilek zákazníkům. „E-shop odesílá stovky balíčků denně a vždy měl několikaprocentní chybovost. Po zdvojnásobení mezd vedoucí optimalizovali balení a logistiku tak, že se příprava zásilek zrychlila o 18 procent a chybovost spadla pod procento,“ dodává majitel digitální agentury Infonia.

Personalistům se takový přístup příliš nezdá. „Před pár dny jsme měli workshop zhruba se stovkou personalistů a shodli jsme se na tom, že takový model vypadá sice neotřele, ale manažersky to je špatně. Lidé se mají odměňovat za výkon, nikoli trestat, když se něco nepovede,“ říká František Boudný, ředitel personální agentury Předvýběr.

I v agentuře se snažili navýšit mzdu lidem pomocí osobního ohodnocení (v řádu procent) a byl to ve finále průšvih. „V momentě, kdy jsme to lidem brali, že nedělají, jak jsme si představovali, tak to na druhé straně nebylo vůbec pochopeno. V podstatě to fungovalo tak, že na začátku se strašně snažili a odměnu dostávali a časem se zase vrátili do standardního režimu,“ popisuje Boudný.

Že finanční injekce funguje jen krátkodobě, věří také marketingová ředitelka personální společnosti Grafton Recruitment. „Zvýšení mzdy, například v případě, že chce zaměstnanec odejít a stávající firma ho přeplatí, motivuje většinou jen tři měsíce. To je zhruba doba, než si zaměstnanec na danou mzdu zvykne, a pak motivace přestane působit,“ je přesvědčena Jitka Kouba.

Ani šéf Trenýrkárny.cz nevěří v dlouhodobější efekt jednorázového navýšení mezd vedoucích pracovníků. Podle něj spíše funguje mnohem propracovanější systém kombinující nefinanční benefity, jako je delší dovolená či možnost využívat firemní auto i pro osobní účely, spolu s finančními bonusy ušitými na míru jednotlivým zaměstnancům.

„Variabilní složky odměny máme nastaveny na kvartální i roční bázi, kdy na začátku každého období jsou přesně stanoveny cíle, detailní popis kroků k jejich splnění i váha jednotlivých úkolů vůči ostatním. Definováno je i to, co firmě splnění jednotlivých úkolů přinese,“ popisuje Ruslan Skopal motivační schéma, které firmě funguje už několik let.

Ředitel společnosti Kogi CON, která se zabývá firemní kulturou, je však při hodnocení motivační novinky optimističtější a věří tomu, že může u konkrétních firem, minimálně krátkodobě, fungovat. „Jistě existuje celá řada firem a firemních kultur, kde bude tento odměňovací model efektivní. Ve většině by ale dle mého názoru měl již ve střednědobém horizontu efekt negativní. Například ve formě zvyšující se fluktuace pracovníků,“ říká Filip Hurda.

Pracovat s takovým systémem je totiž podle něj velmi náročné. Systém hodnocení musí být totiž maximálně objektivní, a ne subjektivní. „Takto kvalitní manažery, co by uměli takovéto systémy nastavit a následně s nimi pracovat, zatím v Čechách ani na Slovensku v průměru nemáme. S paušalizováním podobného modelu jako univerzálním lékem na vysokou a udržitelnou angažovanost bych byl tedy opatrný,“ dodává Hurda.

Skokového navýšení mezd jako účinného modelu pro zlepšení výsledků společnosti, a to i v dlouhodobém horizontu, se však zastává Náborová společnost ManpowerGroup, která se v Česku každý měsíc stará o personální a mzdovou agendu pro téměř 12 tisíc zaměstnanců a loni pro 1200 společností našla 24 tisíc nových lidí.

Ta věří, že novinka může mít i dlouhodobý efekt, a to i u manuálně pracujících zaměstnanců.

„Revoluční je v tomto Lidl. Kromě toho, jak se dokázal díky marketingu dostat od podřadného diskontu na preferovaný supermarket, tak i dost zariskoval a najednou nabídl personálu v prodejnách o čtvrtinu více peněz, než nabízeli v té době všichni ostatní,“ říká Jiří Halbrštát, manažer náboru a marketingu ManpowerGroup.

Během krátké doby se podle něj zvýšila kvalita služby nejen díky vyšší loajalitě zaměstnanců, ale také schopnosti přilákat schopnější zaměstnance. „Něco podobného můžete vidět třeba v továrnách Škodovky nebo Bosche, kde nadprůměrně odměňovaní pracovníci podávají nadprůměrné výkony a mají vysokou motivaci,“ vyjmenovává další příklady, které podle něj potvrzují, že metoda funguje.

Něco podobného udělala podle něj v minulosti také finská vláda, která v rámci reformy školství výrazně navýšila platy učitelů, a brzy se Finsko díky tomu dostalo na první příčky globálních žebříčků porovnávající kvalitu školství.

„Některé firmy, především dravé investiční skupiny, právnické nebo poradenské kanceláře, mají svoji politiku založenou na tom, že nabídnou dravým a ctižádostivým jedincům mzdu i trojnásobně vysokou ve srovnání s alternativami na trhu, aby si pak mohly vybírat ty nejlepší, od kterých ale na oplátku očekávají, že pro úspěch firmy obětují úplně vše,“ popisuje Halbrštát další obory, kde už skokové navýšení mezd konkrétním jedincům zkoušejí.

Souhlasí však s tím, že netradiční přístupy organizace a motivace lidí zkoušejí nejčastěji technologické firmy, které jsou zvyklé dávat lidem vysokou míru důvěry a fungují projektově, takže výkon a přínos konkrétního zaměstnance lze objektivně měřit. „Pokud však tento krok vysokého navýšení mezd vytrhneme z kontextu, nebo pokud ho, nedejbože, udělá majitel firmy bez dalších opatření, tak to k ničemu nepovede. Musí to být součástí změny celé obchodní a personální strategie firmy, což většinou obsahuje i výměny většiny lidí v managementu,“ upozorňuje manažer ManpowerGroup Halbrštát.