Češi koupili část „amerického Slevomatu“. Teď ho musí zachraňovat

Čeští byznysmeni Dušan Šenkypl a Jan Barta postupně nakoupili přes pětinu akcií amerického slevového portálu Groupon. Ukázalo se ale, že firma nedokáže vytvářet zisk, její budoucnost je tak velmi nejistá a akcie se sesunuly dolů.

Po prudkém poklesu činí dnešní hodnota jejich podílu necelých 600 milionů korun. Nákupní cena však byla téměř tři miliardy korun. Vysoce ztrátovou investici se nyní Šenkypl jako prozatímní generální ředitel Grouponu snaží zachránit.

Razantně snižuje náklady, propouští zaměstnance a formuje nové vedení. „Je jasné, že pokud někomu vyhovuje klidné prostředí bez změn, tak pro něj nový Groupon není,“ říká v rozhovoru pro SZ Byznys Šenkypl, který je partnerem finanční skupiny Pale Fire Capital.

Tvrdíte, že Groupon otočíte do pozitivního hospodaření. Co vás k tomu tvrzení vede?

Provozní úspory, které byly realizovány v prvním čtvrtletí, společně s dodatečnou transformací, která aktuálně probíhá, by měly Groupon posunout nákladově výrazně níže. Již předchozí management si stanovil cíl snížit run-rate náklady (finanční výkonnost společnosti, pozn. red.) na úroveň 290 milionů dolarů do konce roku. My dnes vidíme mnoho příležitostí pro další úspory.

Kdy čekáte obrat?

Tady odkazuji na dopis akcionářům. V druhé polovině roku očekáváme nižší míru poklesu a příští rok očekáváme zvýšení objemu služeb prodaných na platformě Groupon.

Groupon prosperuje nejvíce v recesi. Americká ekonomika se však mírně zotavuje. Kde hledáte výnosy?

Groupon není ovlivněn primárně makro trendy, ale jeho vlastními schopnostmi realizovat potřebné produktové změny a reagovat na potřeby zákazníků. Navíc doposud nemáme odladěný produkt – téměř veškerý prospěch získává koncový zákazník a pro naše obchodní partnery je obtížně dlouhodobě udržitelný. I to je součást transformace společnosti. Věřím, že po odstranění těchto mezer přineseme výrazně zajímavější nabídku pro širší okruh partnerů.

Groupon skončil v 1. čtvrtletí znovu ve ztrátě. Budete po akcionářích žádat navýšení kapitálu?

První kvartál je typicky nejslabší, neboť dochází k uplatnění slevových kuponů z vánoční sezony, a snižuje se tak pracovní kapitál. Probíhající restrukturalizace také znamenala mimořádné náklady a Groupon také například vyplatil jednorázově 10 milionů dolarů za předčasnou výpověď z kanceláří v Chicagu.

V dalším čtvrtletí už předpokládáme provozní zisk (EBITDA). V případě dodatečného financování preferujeme prodej některých non-core aktiv (majetku, který není pro byznys klíčový, pozn. red.), jako je podíl ve společnosti SumUp nebo GiftCloud.

Co považujete za nejcitlivější a nejproblematičtější při transformaci firmy?

Při transformaci dochází v mnoha případech ke snížení počtu zaměstnanců, což je samozřejmě bolestivé a je třeba ke změnám přistupovat lidsky. Proto velmi transparentně komunikujeme uvnitř firmy – jak celkovou situaci společnosti, tak potřebné změny.

Groupon se historicky choval více jako rodina, ale naše vize a nová kultura je více podobná naší kultuře v Pale Fire Capital – nejsme rodina, rodinu si člověk nevybírá. Přirovnávám nás ke sportovnímu týmu, který se snažíme poskládat s dostupnými zdroji co nejlépe. Pořád zachováváme klíčové hodnoty – jako jsou férovost, vzájemná podpora a respekt, navíc se však zaměřujeme na výkon a snažíme se vybudovat špičkovou organizaci, která je možná teď underdog (outsider, pozn. red.), ale myslím, že máme velký potenciál překvapit.

Co vás nejvíc po převzetí vedení ve firmě překvapilo?

Vzhledem k tomu, že jsem byl společnosti v posledních čtyřech měsících blízko prostřednictvím výkonného výboru představenstva, nemohu říct, že by mě něco zásadně překvapilo. Pozitivní a samozřejmě i náročné je to, jaký objem příležitostí k vylepšení ve společnosti vnímáme.

Se současnými zdroji by měla společnost produkovat násobně lepší výsledky, a naopak na současné objemy by nám mělo stačit výrazně méně zdrojů, pokud budou využity efektivně a správně.

Překvapila mě i velikost komunity, které dal Groupon vzniknout za dobu své historie. Obrací se na mě desítky bývalých zaměstnanců, kterým Groupon nastartoval kariéru a kteří jsou často neuvěřitelně úspěšní. Přesto mají stále ke Grouponu vztah a mám od nich spoustu nabídek konzultací zdarma. V komunitě rezonuje náš transformační plán, neboť se snažíme dělat to, co většina z těchto lidí považuje za nutné. Máme už i několik navrátilců, které vize transformace zaujala a do Grouponu se vrátili. Tohle považuji za velmi dobrou zprávu.

Jak se český tým sžil s americkými zaměstnanci?

Obecně i z mých předchozích zkušeností nemám pocit, že by Američané měli problém akceptovat kvalitní lidi z jiných zemí. V našem případě je česká část managementu složena z naprosto špičkových lidí, se kterými je radost pracovat, a pro mě je to nejlepší tým, se kterým jsem kdy pracoval.

A toto se odráží i v jejich působení – velmi rychle si vybudovali své týmy, nebojí se změn, ve většině případů došlo k odstranění vrstev managementu, neboť mám představu, že celý management je složen z „doers“ (akčních lidí, pozn. red.), kteří jsou schopni se dostat do hloubky problému.

Nová kultura, tempo i nastavená laťka jsou jiné než to, co bylo historicky standardem v Grouponu. Pro spoustu lidí je to příležitost k restartu a možnosti se ukázat, aplikujeme naši klasickou meritokracii (ideologie, podle které úspěšnost jednotlivce nejvíce závisí na jeho osobním výkonu, poz. red.) z Pale Fire Capital. Naopak je jasné, že pokud někomu vyhovuje klidné prostředí bez změn, tak pro něj nový Groupon není.

Jste prozatímní generální ředitel. Vybíráte nového šéfa?

Ne, toto není na pořadu dne. Moje role je minimálně transformace společnosti. Podle toho, jaký potenciál Groupon následně ukáže, zvážíme další kroky.