Český Dermacol dostal v pandemii zabrat, říká finančník Vladimír Komár

Vlastnil podíl v televizi Nova, který prodal Petru Kellnerovi. Před třemi lety se zbavil svého podílu v Primě. Televizi má v krvi, ale jeho hlavním rodinným byznysem je kosmetická společnost Dermacol, která vznikla ještě za minulého režimu v Barrandovských ateliérech.

Vladimír Komár je nenápadný byznysmen, který prakticky nevystupuje na veřejnosti a v médiích. V rozhovoru pro SZ Byznys tento matematický investor popisuje, jak Dermacol zasáhla pandemie, jak velký potenciál vidí v prodeji přes Amazon a jak dlouho trvá zřídit si na dálku účet v Americe.

Poodkrývá i své plány s dalšími firmami jako je e-shop Kulina nebo minerálka Krondorf, která se podává například v luxusních restauracích Zdeňka Pohlreicha.

„Korndorf je voda – Chanel. Je to single malt, pokud si mám vypůjčit termín z jiného nápojového oboru. Litr prodáváme za 65 korun,“ říká v první části rozhovoru Vladimír Komár, se kterým SZ Byznys mluvil v Dubaji během podnikatelské mise vedené ministrem průmyslu Jozefem Síkelou.

Vaši hlavní firmu Dermacol výrazně zasáhla pandemická krize. Už nastal obrat?

Dermacol dostal ze všech mých firem v pandemii asi nejvíc zabrat. Výhledově ho ale beru jako multigenerační byznys, který tu bude ještě dlouho. Buduje se značka a to trvá.

Krizi vlastně můžu na Dermacolu velmi dobře popsat. My máme ještě zhruba stejně velkou firmu Cosmonde, která je výrobcem kosmetiky. Teď v covidu je to přitom právě výroba, která nám nejvíc letí nahoru. Je to ale shoda okolností. Neznamená to automaticky, že v covidu výroba jede a brand nikoli.

Ta fabrika se zabývá výrobou především emulzních hmot pro sofistikovanější kosmetiku. Použije se spousta ingrediencí, které se smíchávají dohromady a vznikne kvalitní krém, který musí mít jak požadované senzorické, tak funkční vlastnosti. My jsme navíc, troufám si říct, celosvětově jedni z nejlepších ve výrobě make-upů.

Nevyrábíme ale zdaleka všechno. Třeba laky na nehty dovážíme z Francie, i když nejsou zrovna nejlevnější. Sami pravděpodobně laky nikdy vyrábět nebudeme. Ta výroba je dost specifická a kombinovat to s výrobou emulzní kosmetiky se ani nehodí.

Jak moc tedy covid-19 srazil prodeje?

Když začal covid-19, spadl prodej rtěnek o 70 procent. Make-upů téměř na polovinu. Na druhou stranu, krémy na obličej či sprchové gely šly dokonce nahoru. Takže byl dál zájem o produkty, které vyrábí naše fabrika například pro naše německé, anglické či holandské zákazníky.

A kdybyste to měl vyjádřit finančně?

Tržby, o které jsme v letech 2020 a 2021 přišli v Dermacolu, jsme ve fabrice nenahnali. V roce 2021 se ale už Dermacol odrazil ode dna. Co se týče výroby, tak fabrika Cosmonde roste od roku 2018 kontinuálně.

Zisk EBITDA (zisk před započtením úroků, daní a odpisů – pozn. red.) obou firem (Dermacolu a Cosmonde) bude za loňský rok v součtu kolem 40 milionů korun. V roce 2020 jsme přitom měli EBITDA nula, ale v roce 2018 to bylo zase dokonce 130 milionů korun.

To je výrazný sešup?

Ano, ale covid-19 není zase tak častá věc a nějaké rezervy máme, takže jsme to v klidu zvládli. Poslal jsem během pandemie do fabriky 40 milionů korun, ale byly to převážně investice, které jsme nezastavovali. Za 35 milionů jsme koupili novou výrobní linku, protože ta výroba kosmetiky má u nás potenciál.

Letošní rok vidíte pozitivněji?

Vidím to tak, že se přes minulý rok v pohodě dostaneme. Nemám křišťálovou kouli, ale očekávám EBITDA mezi 70 až 80 miliony korun.

Kde vidíte pro Dermacol největší potenciál? Je to třeba tady v Dubaji?

Tady prodáváme tradičně a poměrně slušně. Mluvím ale o celém regionu. Do Saudské Arábie prodáváme podstatně víc než tady v Emirátech. A teď se nám díky on-linu začíná dařit i na západních trzích, kam se nám jinak proti silným kosmetickým značkám hůř proniká.

Dnes se dá díky e-commerce napojit přímo na koncového zákazníka. Mezi námi a německým zákazníkem už nestojí řetězce typu DM nebo Rossmann, přes které prodávat nedokážeme, protože podmínky jsou velmi náročné. Když v obchodě vystavíte rtěnku a vedle je šest dalších, musíte prodeje rozchodit, a to se vám povede jen s masivními mediálními náklady. Riziko, že neuspějete, je velké.

Aby se vám vyplatila reklamní kampaň v televizi, musíte být v DM i Rossmann dohromady, což se vám najednou nikdy nepodaří domluvit. Díky e-commerce můžete začít pomalu.

Reálně vzato se kosmetické produkty na internetu ještě neprodávají v takovém množství. Je to víc řečí, než je realita. V Evropě a Americe je to do 10 procent celkových prodejů. Dle mého názoru to třeba 50 procent on-line nikdy ve skutečnosti nebude, protože logistika je velmi náročná. To, že si zboží lidé jdou někam vyzvednout, je vítaná externalita. Jinak bychom nepotkávali nikoho jiného než kurýry.

Jak se to tedy podle vás ustálí?

Oba světy se propojí. Z e-commerce zůstane marketingová substance, že vám internetový obchod pomůže něco najít či vybrat, zboží si potom zarezervujete a spousta lidí si ho někde vyzvedne. Na tom vyrostla Zásilkovna, protože není reálné, aby vás kurýr vždy zastihl doma.

E-commerce není principiálně nic nového a převratného. Němci jsou zvyklí kupovat z katalogů léta, akorát si zboží zaškrtli v katalogu a objednávku poslali poštou. Ten princip existoval. Nějaká významnější procenta zboží se ale prodávat online budou. Proti tištěným katalogům se na internetu vyhledává řádově pohodlněji a efektivněji.

Pro Dermacol vnímám velmi pozitivně, že internet je ohromný zdroj pro šíření informací. Myslím tím, že nám významně pomáhá z marketingového hlediska. Informace na internetu konzumuje už většina z nás. Na německém trhu na Amazonu v kategorii make-upy máme již druhý nejprodávanější produkt. Ještě to bude trvat dlouho, než takto vysoko dostaneme další produkty, ale je to první krok.

Nejvíc tedy investujete do online reklamy?

Ano. Otevřeli jsme v USA vlastní pobočku, protože jsme se tam dostali do slepé uličky s naším distributorem. Covid jsem mimo jiné využil pro těžká rozhodnutí. Moc se mi už nezdálo, že nám americký distributor něco přináší, protože naše výrobky v zásadě jen přeprodával velkoobchodníkům.

Samozřejmě že má nějaké zákazníky, na které nedosáhnu. Ale rozhodl jsem se, že spolupráci s ním ukončíme a přes vlastní americkou pobočku Dermacol ve státě Delaware si to budeme dělat sami. Místo toho, abychom distributorovi prodávali za čtyři dolary, budeme retailovým zákazníkům prodávat napřímo za více než dvojnásobek. Očekávám, že nám první rok klesne prodaný objem, významně ale vzroste marže, kterou můžeme na místním trhu investovat do marketingu a následného růstu. Udělali jsme to minulý rok.

Jaký to mělo efekt?

Nebylo to tak jednoduché. V Americe sice za den otevřete firmu, ale aby vám z Amazonu chodily někam peníze, potřebujete bankovní účet. Ten se ale ve Spojených státech otevírá zábavným způsobem. Když jste tam osobně a prolustrují vás, protože terorista může být každý, není to tak složité. Ale když to chcete udělat na dálku… zkrátka podařilo se to přes Citibank až za čtyři měsíce. A to byl úspěch.

Dlouhou historii tedy v USA zatím nemáme.

Jak si stojí vaše další aktivity, například distributor francouzských a španělských vín Advivum?

Tomu se moc nevěnuji. Řízení má na starost CEO a můj společník v tomto byznyse Jaroslav Barvíř. My distribuujeme nejen francouzská a španělská vína, ale i vína z dalších špičkových evropských oblastí, jako jsou italské Toskánsko či Piemont, nebo Mosela v Německu. Dovážíme opravdu jen kvalitní vína. Pro Jardu a tým je to těžká práce jako každá jiná, pro mě je to spíš hobby. Těžká bývají někdy rána, poté co, samozřejmě pracovně, večer zajdu do Adviva, které sídlí v zahradě Slovanského domu a kde pravidelně pořádáme ochutnávky těch nejlepších vín.

Advivum je firma relativně malá, za uplynulý rok měla tržby necelých 40 miliónů korun. Ale díky ní jsem se dostal k byznysu, který asi bude větší a zajímavější. Má to svoji posloupnost.

Jaký to byl byznys?

Když jsem prodal minerálku Korunní, nechal jsem si ten nejlepší vrt Krondorf, protože jsme už s ním měli vymyšlený projekt a nechtěl jsem se toho vzdát. Arca Capital a Pavol Krúpa, kteří Korunní kupovali, protože již vlastnili Ondrášovku, na detaily moc nehleděli. Oni měli takový povšechný nápad, že když ty dvě firmy spojí, tak to potom díky synergiím prodají dráž.

Dle mého názoru jsou synergie pouze v obchodě, protože minerálku musíte stáčet u zdroje, tudíž výrobně a logisticky nic moc neušetříte. Ostatní potenciální kupci měli obchodní synergie stejné nebo větší, Arca však byla v tu chvíli nejodvážnější. Dlužno říct, že jim to vyšlo, protože to patrně se slušným ziskem prodali Kofole, než stihli zkrachovat. Já jsem jim každopádně vysvětlil, že Krondorf ke svému záměru nepotřebují.

Krondorf je ale celá historie Korunní, protože ta voda se původně jmenovala Krondorfer Sauerbrunn. Ještě za první republiky to byla Krondorfská kyselka. Korunní se ta voda jmenuje až poté, co se obnovilo stáčení po druhé světové válce. Jméno je a bylo totiž odvozeno od vesnice, která se původně jmenovala Krondorf a po odsunu Němců byla přejmenována na Korunní. Krondorf teď stáčíme a prodáváme v restauracích, například v pražském Café Savoy nebo v Pohlreichově Imperiálu a Next Door. Je to možná jediná přirozeně sycená voda v Evropě.

Jak to myslíte?

Krondorf, stejně jako Korunní, Mattoni nebo třeba francouzský Perrier, je z hlubinných podzemních zdrojů a již v těch zdrojích má bublinky. Akorát u ostatních zmíněných minerálek jsou ty bublinky díky procesu plnění pryč, tak se na konci stáčení musí dosytit z tanku s CO2.

Krondorf je jiný. Stáčíme ho pomalu a bublinky v láhvi jsou ty ze zdroje. Je to naprosto přírodní a jedinečná voda. Prodáváme ji také za peníze, za jaké se prodává levnější víno. Přitom je rozhodně nesrovnatelně lepší vypít láhev Krondorfu nežli láhev nekvalitního vína.

Kolik jí hodláte prodávat?

Můžeme prodávat maximálně pět až šest miliónů litrů ročně. To je roční kapacita zdroje. To je další unikátnost vody Krondorf. Je z jediného asi 100 metrů hlubokého vrtu. Cenu jsme nastavili tak, aby se to i při tak malém objemu výhledově vyplatilo. Už bychom prodávali přes sto tisíc litrů za rok, ale pak přišel covid, přičemž my máme 80 procent zákazníků restaurace.

Distributora vína jsem koupil proto, že budování značky v segmentu takto luxusních vod je velmi úzce zaměřený byznys. Je to voda – Chanel. Pro představu, když jsem ještě vlastnil Korunní, byla za 5,20 za litr včetně obalu. Dnešní cena Korunní se od ceny před pěti lety dramaticky neliší. Korunní se ale prodá řádově 100 miliónů litrů ročně. Žádný jednotlivý zdroj kvalitní minerálky nemá takovou kapacitu, a to v supermarketech koupíte značky, kterých se prodá ještě víc než Korunní. To pak buď nejsou minerálky s kvalitním složením, ale třeba jen pramenité vody, nebo jsou stejně jako Korunní směsí z desítek různých vrtů. Korndorf je naproti tomu single malt, pokud si mám vypůjčit termín z jiného nápojového oboru, prodáváme litr za 65 korun bez DPH, plus záloha za obal, který je samozřejmě stylový a vratný.

Ten obchodní model ale nespadl z nebe. Když si uvědomíte, že restaurace šíleně drahou vodu už prodat umí. Vy jako zákazník to berete jako výpalné za to, že tam sedíte.

Prodají vám tam mattonku za 120 korun a kupují ji za deset korun. Některé restaurace se proto brání brát naši vodu, ale říkáme jim, přičtěte si k ceně té mattonky 50 korun a prodávejte ji za 170 korun, ale máte něco unikátního. Něco, co není v akci za 9,90 v Albertu. Na to některé restaurace slyší.

Krondorf jste ale spojil s dalšími firmami?

Na vodě jako Krondorf uděláte v Česku obrat maximálně kolem deseti milionů korun ročně. To nestačí na to, abychom uživili distribuci, takže jsem k tomu koupil distributora kvalitních dražších vín Advivum. Firmy jsem nespojil. Krondorf vodu stáčí a Advivum distribuuje. Pokud se ten model osvědčí a Krondorf se ukáže životaschopný, budeme pro něj hledat podobného distributora v zahraničí, třeba v Německu, Rakousku nebo na Slovensku.

Advivum přitom současně byla distributorem rakouské značky snad nejdražšího vinného skla Riedel. V obchodě Kulina, což je e-shop s kvalitními kuchyňskými potřebami, se docela prodávalo.

Když Kulina zkrachovala, říkal jsem si, co kdybych to koupil. A stalo se. Sfúzoval jsem to s Chefshop, což je konkurenční obchod s premiovým nádobím a Chefparade, největší školou vaření v ČR a dneska tuto firmu pod názvem Kulina Group vlastníme společně s Marcelem Vargaeštokem, původním majitelem Chefshop a Chefparade. Vše teď běží dobře, obrat Kuliny a Chefshopu vyrostl druhý rok po konkurzu na 160 milionů korun a firma je zisková.

Zatím rosteme o desítky procent, tak letos těch 250 milionů obratu asi dáme.