Expert popisuje, které novinky v českých obchodech pohořely. A proč

Rozhovor si také můžete poslechnout v audioverzi.

V úterý 25. března začíná 31. ročník nejvýznamnější konference z oblasti maloobchodu Retail Summit s podtitulem Srdce pro inovace.

Podle ředitele pro strategii digitální agentury Marketup Kristiána Hlouška dnes nejvíc inovací přichází v oblasti umělé inteligence. „Vidíme, že se využívá k prediktivní analytice, aby analyzovala chování zákazníků, v předvídání trendů, třeba míry odchodovosti zákazníků,“ uvádí.

Inovuje se v oblasti technologií, udržitelnosti i produktových novinek. Velká část novinek je však statisticky předurčena k neúspěchu. „Střízlivější průzkumy tvrdí, že 25 až 40 procent inovací skončí neúspěchem,“ říká manažer.

Společnost Marketup poskytuje služby v oblasti online marketingu. Z klientů obsluhovala například potravinářský koncern Hamé, operátora T-Mobile, pojišťovnu Axa Assistance, řetězce A3 Sport, Billa, Decathlon, Uni Hobby, XXXLutz a další. Spravuje marketingové rozpočty společností ve výši přes 600 milionů korun.

Jsou české firmy odvážné, pokud jde o inovace, anebo spíš opatrné?

Dlouho jsem žil na Blízkém východě, kde inovace přicházejí hodně shora, například ze strany vlád, které investují do megaprojektů. Ale chybí tam často aktivity zdola, od samotných značek, které by chtěly inovovat. Naopak ve středoevropském prostoru inovace tlačí podnikatelé, prostředí je vysoce konkurenční.

Je pravda, že poměrně velké procento inovací skončí neúspěchem?

Obecně se říká, že až 80 procent skončí neúspěchem. Střízlivější průzkumy tvrdí, že 25 až 40 procent inovací skončí neúspěchem. Detailnější analýza společnosti Kantar uvádí, že konkrétně v segmentu potravin v prvním roce neuspěje 12 procent produktových inovací, ve druhém roce dalších šest, 12 procent jich skomírá a 31 procent klesá. Pokud to sečteme, tak 61 procent inovací má potíže ve druhém roce.

Jaký je nejčastější důvod toho, proč to nevyjde?

Značky často staví na špatných nebo neúplných předpokladech. Obecně se přeceňuje význam některých trendů. Nedávno takovým byla „metaverse“, aniž by lidé pořádně věděli, co si pod tím představit – má jít o virtuální svět, který propojuje různé platformy. Možná si vzpomeneme rovněž na to, jaké pozdvižení vyvolala oblast NFT – jedinečných objektů (např. uměleckých děl), které využívají blockchain k prokázání vlastnictví, a umožňují tak obchodování nebo investice.

Další příčinou neúspěchu je nejasná hodnotová propozice. Výzkumy uvádí, že product-market fit, tedy napojení produktu na potřeby zákazníků, resp. spotřebitelů, je vůbec nejčastějším důvodem neúspěchu. Svou roli hraje ale i chybějící nebo chybná marketingová komunikace, kdy značky nedokážou správně zaujmout cílové skupiny a vysvětlit jim, proč by měli využívat právě jejich inovaci. Je to ale také nenaplnění očekávání zákazníků nebo konkurenční aktivity. Dopad disrupce trhu se často přeceňuje.

Co tím myslíte?

Například startup Warby Parker založili studenti, kteří se rozhodli rozčeřit vody byznysu s brýlemi a inovativním způsobem – s využitím modelu přímého prodeje bez prostředníků – nabídnout alternativu zavedených hráčů. Těm vévodí společnost EssilorLuxottica, která vyrábí brýle mnoha designových značek a je vertikálně integrovaná, tzn. má jak výrobu, tak vlastní distribuční síť. Značka Warby Parker bývá často uváděna jako příklad úspěšné disrupce – nicméně pokud se podíváme na čísla, EssilorLuxottica má roční obrat přes 25 miliard eur, a je tak násobně větší než značka Warby Parker, přičemž té se pořád nepodařilo dosáhnout ziskovosti.

Zmínil jste potravinářství. Vzpomenete si na nějakou úspěšnou produktovou inovaci?

Výrobci kečupů Heinz se například úspěšně podařilo prorazit do segmentu omáček. Celou kampaň postavil na tom, že je směšné, že dosud omáčky nevyráběl a že do kategorie vstupuje tak pozdě. Představil celou řadu omáček. A rychle zareagoval na glosu americké topmodelky Gigi Hadid na sociálních sítích, která napsala, že by bylo skvělé smíchat vodku s omáčkou Heinz. Firma se okamžitě nápadu chopila a spojila se s výrobcem Absolut vodky. Začalo se to virálně šířit a novinka byla velmi úspěšná.

V tomto případě stavěla značka na své silné stránce, kterou využila pro vstup do nové kategorie, ale inovativním způsobem. Právě spoluprací s jinými značkami se může přiblížit zákazníkům.

V poslední době je podobných novinek na trhu celá řada. Kofola se produktově spojila s Marlenkou, Coca-Cola s Oreo, Mattoni s Budvarem. Vzpomenete si na příklad, kde tato symbióza nefungovala a proč?

Aktuálně mne nenapadá příklad z českého prostředí. Obecně však můžeme říct, že problémy nastávají v případě, že se snaží o spolupráci dvě kulturně zcela odlišné značky. Na mezinárodním poli to byla například spolupráce německé mlékárenské firmy Müller s Pepsi na americkém trhu, která nenaplnila očekávání. To se často děje i v případě fúzí a akvizic. Například Unilever akvíroval za miliardu dolarů úspěšný startup Dollar Shave Club, který se snažil jako hráč v přímém prodeji o disrupci trhu s holením a vyzýval tak zejména lídra Gillette, kterého vlastní Procter & Gamble. Po pár letech však Unilever 65procentní podíl opět odprodal, novou značku se tak nepodařilo úspěšně integrovat.

Světu vládnou technologie a inovacím také. Když se podíváme do Česka, jaké největší tech novinky v maloobchodu vás zaujaly?

Někteří hráči využívají rozšířenou realitu ve spojení s umělou inteligencí. Například IKEA i do Česka přivedla aplikaci Kreativ, která kombinuje počítačové rozpoznávání prostor s 3D modely nábytku. Zákazník tak může plánovat zařízení interiéru např. pomocí mobilní aplikace. Další oblastí je virtuální poradenství při nákupu. Algoritmy doporučující produkty fungují již dlouho, nyní ale vidíme jejich integraci v rámci chatbotů. Například Zalando spustilo na několika trzích svůj AI Assistant, který reaguje na požadavky zákazníků, pokud jde třeba o doporučení oblečení na určité příležitosti.

Vzpomínám si na začátky spouštění automatických prodejen 24/7 společností COOP. Tehdy mi šéf jedné konkurenční firmy říkal: „Je to jen marketing, to nebude fungovat.“ Zdá se, že se mýlil. Letos chce COOP otevřít v pořadí 100. automatickou prodejnu…

Myslím, že je to o edukaci trhu a práci na tom, aby byla zákaznická zkušenost co nejjednodušší. Dnes je to služba pro technologicky pokročilejší zákazníky, kteří jsou těmto novinkám otevření. Musíte si stahovat aplikaci do chytrého telefonu, verifikovat přístup pomocí bankovní identity. Jde o to, aby kroků nebylo pro zákazníka moc, a v tom smyslu bych řekl, že tady nastane ještě nějaké zjednodušení.

Amazon před lety spustil futuristické prodejny, prošpikované technologiemi s umělou inteligencí, kde vůbec nejsou pokladny. Bude někdy něco takového v Česku?

Ono se ale ukázalo, že jejich prodejny nejsou tak vyspělé, jak to prezentovali. Uváděli, že jsou plně automatizované, jenomže do procesů v pozadí byli zapojeni lidé, kteří měli na starosti monitorování obchodu a další činnosti. Využití umělé inteligence ale má velkou budoucnost.

Kde se AI reálně do retailu dostává a může mít největší přínos?

Vidíme, že se využívá k prediktivní analytice, aby analyzovala chování zákazníků, v předvídání trendů, třeba míry odchodovosti zákazníků. Prodejce pak může zareagovat tak, že zákazníkovi něco nabídne, aby neodcházel, nebo ho přivede zpátky. Další využití AI je tvorba personalizovaných kampaní. Na základě analýzy vašeho chování doporučují algoritmy konkrétní produkty a upravují sdělení.

Francouzský řetězec s elektronikou, hudbou a knihami Fnac přišel s experimentem, kdy algoritmus zákazníkům doporučoval pravý opak toho, co lidé chtějí – předpoklad byl založen na tom, že algoritmy ve svém důsledku omezují naše rozhodování. Zajímavé je, že to vzbudilo větší pozornost než klasické kampaně. Je samozřejmě otázka, jak by to fungovalo dlouhodobě. Spíš je to kampaň, která měla ukázat odlišný pohled na věc.

Do jaké míry je nutné a možná i zdravé riskovat pro inovaci?

Záleží, v jaké pozici firma je. Když se podíváme mimo retail, tak Kodak bývá často zmiňován jako ten, kdo neuspěl ve světě digitální fotografie. Přitom on vlastně přišel s patentem na digitální fotografii. Z vnějšího pohledu by tak dávalo smysl, aby firma snadno uspěla i v této oblasti. Tak jednoduché to ale není, protože celý byznys měla postavený na klasické analogové fotografii a stála před rozhodnutím, jestli se na sto procent vrhnout do něčeho nového, anebo maximálně vytěžit to, co už umí. Často je nereálné přenastavit kompletně firmu tak, aby začínala formou nějakého startupu.

Hraje Česká republika v některém ohledu roli lídra, někoho, kdo určuje trendy?

Určitě máme inovativní společnosti. Česká e-commerce je hodně pokročilá, ačkoli v posledních letech po covidu docházelo k určité korekci. Pokud se vrátím k potravinám, hodně hráčů i v českém prostředí začalo nabízet rostlinné alternativy masa. Z mezinárodního pohledu k těm největším patří Beyond Meat a Impossible Foods. Např. firma Beyond Meat šla na burze hodně nahoru, očekávání byla obrovská. Ale v poslední době se začíná mluvit o tom, že se nenaplnila očekávání. Stále je to relevantní, ale spotřebitelé začínají uvažovat, zda je správnou cestou konzumovat ultra zpracované potraviny.

Není to bublina?

Dochází ke korekci, ale stále vidíme zájem o zdravou stravu. A nejen pokud jde o alternativy masa. V mezinárodních průzkumech až 70 procent lidí říká, že chtějí omezit spotřebu cukru. Na to reagují také produktové novinky potravinářských firem, vidíme například vzestup přírodních funkčních nápojů.

Nejsou jednou z inovací, která narazila na své limity, bezobalové prodejny, které během covidu zavíraly, a skončila také nezisková společnost Bezobalu, která koncept v  České republice popularizovala?

Covid jejich provoz hodně poznamenal. A zároveň skončila také jedna z firem, která nabízela do řetězců znovupoužitelné sáčky na ovoce a zeleninu. Někteří lidé se znovu vrátili k jednorázovým obalům. Myslím, že došlo k totálnímu převratu tohoto trendu bezobalového nakupování. Mluvilo se o tom, že covid nastavil v mnoha oblastech „nový normál“, a přestože se nakonec mnoho věcí vrátilo k předchozímu stavu, covid zanechal stopy a jednorázové obaly začaly být opět „normální“ a akceptovatelné.

Jak se dá předejít tomu, aby novinka neuspěla?

U produktových novinek musí být člověk hodně opatrný s interpretací výsledků testů. Takovým klasickým příkladem je, když Coca-Cola v roce 1985 nahradila tradiční příchuť zcela novou recepturou. Spotřebitelé ji v rámci testování hodnotili velmi pozitivně, ale v reálu to po uvedení na trh dopadlo katastrofálně. Všichni říkali, že chtějí zpět starou colu. Testování bylo vytrženo z kontextu, zaměřilo se čistě na produkt, ale nezohlednilo, jak zákazník vnímá značku. Dnes testování probíhá tak, že se více zaměřuje i na podvědomí. Zda skutečně člověk říká to, co si myslí, nebo jen to, co se od něj chce slyšet.

Nemyslíte, že mezi neúspěšné inovace se řadí různé nástroje v e-shopech, které usnadňují nakupování módy, jako jsou „virtuální zrcadla“? Před lety se mluvilo o tom, že jsou budoucností nakupování oblečení, protože systém vám na základě vašich tělesných proporcí ukáže, jak budete vypadat v novém svetru, šatech nebo kabátu.

Záleží na tom, aby tento systém byl jednoduchý na využití. Hodně to využívá například značka brýlí Ray-Ban, kdy si můžete virtuálně vyzkoušet brýle. Je to velmi jednoduché, pohybujete hlavou a získáte nějakou představu o tom, jak vám sedí. Není to samozřejmě dokonalé, ale může to fungovat.

Již zmiňovaný prodejce módy Zalando nově představuje možnost naskenování postavy a na základě skenu vám doporučí přesnou velikost. Je to inovace, která funguje a snížila množství vratek asi o deset procent.