Článek
„Logicky se díváme na to, abychom nenabízeli některé výrobky, které už nejsou tak oblíbené,“ říká v rozhovoru pro SZ Byznys ředitelka obchodního řetězce Tesco, který v tuzemsku provozuje stejnojmenné obchody a také malé formáty Žabka.
Částečně je to reakce na dlouhodobý trend, který znamenal například přesun spotřebitelů z instantní do kapslové a zrnkové kávy. Zčásti jde však o úsporný krok vzhledem k situaci v české i světové ekonomice, která se ještě zhorší.
„Nedivila bych se, kdyby v některých kategoriích došlo k redukci o deset nebo více procent. K optimalizaci sortimentu dochází například u čerstvého masa, kdy se na některých obchodech dražší steaky rychle přestaly prodávat, a proto jsme některá dražší masa zastavili,“ popsala situaci ředitelka.
Krok přinese úspory v logistice, správě značek a na skladech se uvolní místo. Mohou tím vzniknout také úspory na pracovních místech.
Je ze strany dodavatelů stále tak silný tlak na růst cen?
Dodavatelé stále přicházejí s požadavky na navýšení cen. Kopíruje to vývoj trhu. Každý den stoupají ceny komodit, nákladů na elektřinu apod.
Ceny zemědělské výroby narostly o desítky procent. Porostou tedy dál i ceny potravin v obchodech?
Je náročné predikovat. Ale když se podíváme na vývoj ve světě, tak se dá očekávat, že náklady dál porostou a budou se promítat do cen zboží pro spotřebitele. Tesco se snaží dohlížet na to, aby zdražování odpovídalo inflaci. Snažíme se, aby byl dopad na zákazníka co nejmenší, případně zdražování co nejvíce oddálit. Když třeba vidíme, že budou zdražovat materiály, díváme se na to, na jak dlouho dopředu se můžeme zabezpečit, abychom oddálili dopad inflace na zákazníky. Hledáme úspory v celém procesu od výroby až po prodej. Je to výzva.
Kontrolujete dodavatele, zda jsou jejich požadavky na zvýšení cen oprávněné a odpovídají inflaci?
To je úkol našeho expertního týmu, který sídlí především ve Velké Británii, ale máme také lokální tým, který vznikl hlavně proto, abychom si pohlídali výrobu privátních značek u našich partnerů. Tento tým sleduje vývoj cen komodit na burze a dává například doporučení, jaké objemy materiálu nakoupit. V souvislosti s inflací se díváme také na možné úspory v oblasti logistiky. Expertízu využíváme i pro vyjednávání s velkými značkami, kdy posuzujeme, zda jsou jejich požadavky na navyšování cen adekvátní a logické.
Stává se, že mají přehnané požadavky na navýšení cen? Předpokládám, že neznáte detaily, například jejich náklady na energie.
Vždy je to diskuse s partnery. Komunikujeme spolu a někde se snažíme potkat. Nemáme náklady zmapovány do takového detailu, jako jsou jejich výdaje za elektřinu a plyn. Pokud máte rozdíl jednoho nebo dvou procent, těžko to zjistíme. Ale pokud například někdo za námi přijde a oznámí nám: „Navyšujeme ceny o 50 procent, protože zdražila nafta…,“ tak argumentujeme, že to není logické. Když u některého zboží očekáváme, že inflace sníží poptávku, tak s dodavateli diskutujeme, abychom měli správnou skladbu sortimentu i cenu.
Jaký objem zboží prodáváte ve slevových akcích?
V celkové hodnotě tržeb je to asi 51 procent. A číslo roste. V některých kategoriích, které měly historicky vyšší podíl prodejů v akcích a jsou dražší, jako je například káva, si zákazník nákupy plánuje.
Exotické ovoce a drahé steaky někde zmizí
V určitých kategoriích nabídky máte velké množství velmi podobných produktů. Plánujete v rámci úspor nabídku seškrtat?
Dopředu plánujeme, kolik výrobků máme v jednotlivých kategoriích, jaké jsou trendy, frekvence prodejů a zvažujeme, zda je portfolio nastaveno správně. Třeba u zdravé stravy a veganských výrobků jsme rozšiřovali sortiment, protože ač je skupina malá, lidé začali více hledat zdravé alternativy, náhražky masa apod. Na druhé straně vidíme, že o některé výrobky už není takový zájem. Například v kategorii kávy zákazníci mnohem víc přešli do kapslové kávy a díky nákupům kávovarů do domácností také do zrnkové kávy a prodeje instantní kávy naopak poklesly. Logicky se díváme na to, abychom nenabízeli některé výrobky, které už nejsou tak oblíbené. Podobně jako na kávu se budeme muset podívat na každou kategorii v našem portfoliu a jednotlivé výrobky, které se budou chovat jinak než doteď. Zároveň chceme, aby nabídka vyhovovala zákazníkům.
Předpokládám, že to přímo souvisí se snahou domácností ušetřit v těžké době?
Nepřekvapilo mě, že zákazníci šetří na ovoci a zelenině. Také v roce 2003, kdy byly větší výkyvy inflace, zákazníci omezovali spotřebu některých potravin. Dnes vidíme, že šetří například na exotickém ovoci. Největší objemy se dlouhodobě prodávaly o Vánocích, ale část lidí se toto ovoce naučila kupovat po celý rok. Teď vidíme, že kupují především základní ovoce a zeleninu, brambory, papriky, rajčata, ale například exotické ovoce musí kvůli napjatému rozpočtu z nákupního seznamu vyškrtnout. Koupí si banány, hroznové víno, ale vyškrtnou maracuju, physalis a jiné. Téměř se to zastavilo.
Přestanete je prodávat?
Je to různé obchod od obchodu. Pokud uvidíme, že má zákazník zájem, budeme se snažit v regionech, kde to dává smysl, prodeje udržet. Ale jsou tu určité minimální objemy prodeje, aby nám obchod dával smysl. Může se stát, že v některých obchodech například toto ovoce už nenajdete, zatímco jinde, například v Praze, bude nadále dostupné.
Kolik položek z celkového portfolia vyškrtnete?
To by byl odhad. Máme ve srovnání s konkurencí širší portfolio, protože prodáváme také oblečení, spotřební zboží apod. Ale nedivila bych se, kdyby v některých kategoriích došlo k redukci o deset nebo více procent. K optimalizaci sortimentu dochází například u čerstvého masa, kdy se na některých obchodech dražší steaky rychle přestaly prodávat a proto jsme některá dražší masa zastavili. K redukci může dojít také u dražších druhů sýrů. Dovedu si představit, že část zákazníků přejde z prémiové čokolády na levnější. Nestane se ale, že bychom prémiové výrobky přestali prodávat.
Na čem tímto krokem ušetříte?
Když nebude tolik alternativ, budeme se starat o menší počet různých výrobků, které však budeme nakupovat ve větších objemech. Změní se frekvence závozů, minimální objemy, což je i krok k větší udržitelnosti. Už nyní jsme v této oblasti odvedli kus práce, například aby se takzvaně nepřevážel jen vzduch, a chceme v tom pokračovat. Bude to mít vliv také na prostor ve skladech. Zjednoduší se tím skladový management, kdy kolikrát řešíme, které zboží vyskladnit jako první. Může tím vzniknout také prostor pro úsporu pracovní síly. Úspory hledáme také s našimi top partnery pro privátní značky v oblasti logistiky.
Otevřete si tím i prostor pro úspory v rámci vyjednávání s dodavateli o ceně? Klesne počet dodavatelů v dané kategorii zboží, stoupnou naopak objemy zboží, které zůstane v nabídce a můžete tedy těžit z výhod z rozsahu…
U privátních značek je to tak, že čím více využijete kapacit výrobní linky dodavatele, tím více se úspory, které díky tomu má, mohou promítnout do ceny výrobku. A pokud naplní celý kamion, který veze do Tesca, namísto poloviny kamionu, je to další impuls, jak dosáhnout nižší nákupní ceny, a tedy i ceny pro konečného zákazníka. Čím vyšší produkci dodavatel má, tím nižší má fixní náklady, které může promítnout do prodejní ceny. Vstupuje tam ale celá řada faktorů. Nedá se jednoduše říct, že když objednáte 40 kartonů místo 20, máte okamžitě výhodnější cenu o několik procent.
Vypadnou někteří dodavatelé zcela z nabídky? To znamená, že přestanou zapadat do vaší strategie prodávat toho méně, ale efektivněji?
Může to být výsledek toho, jak se bude chovat zákazník. Není to tak, že bychom si našli dvacet dodavatelů, s nimiž přestaneme spolupracovat. Tak to nefunguje. Pokud ale o výrobky některé značky nebude zájem, může se to stát. Sami výrobci optimalizují nabídku podle prodejů a situace na trhu.
Privátní značka je dobrý kompromis
Úspory domácností nahrávají posilování trendu privátních značek, které si řetězce nechávají na zakázku vyrábět. Kolik jich máte v nabídce a kam se chcete dostat?
Dnes naše privátní značky na celkových tržbách dosahují téměř 40 procent. Jsou ale kategorie, třeba pekárenské výrobky, kde je jejich podíl výrazně větší. Podobné je to v mase a uzeninách. V době covidu jsme viděli výrazný nárůst privátních značek v sortimentu těstovin. Pro zákazníky jsou tyto značky skvělou alternativou v poměru ceny a kvality a rostou na oblibě. Nabízíme kvalitní výrobky za nižší cenu, než mají ty „áčkové“ značky. Každý rok přinášíme nové výrobky v rámci každé naší privátní značky. Navíc můžeme kontrolovat své aktivity v oblasti udržitelnosti, můžeme ovlivnit, jaké suroviny se použijí, v jakém množství, odkud je nakupujeme. Například u chipsů jsme snižovali podíl soli.
Kolik z celkového podílu privátních značek se jich vyrábí v zahraničí a v jakých zemích?
V České republice máme přibližně 150 dodavatelů privátních značek, u čerstvých produktů čeští dodavatelé tvoří většinu. Celkově máme 22 strategických dodavatelů vlastních značek, naprostá většina z nich je v regionu střední Evropy, ale máme také dodavatele z Velké Británie či Irska.
Když postavíme dva kvalitativně stejné výrobky vedle sebe, brandový produkt vedle privátní značky, na čem ušetříte u privátní značky? Velká část úspor vyplývá z celého procesu, kdy spolupracujeme s dodavatelem, který nám vyrábí na míru. Nevyrábí takovou škálu, aby uspokojil všechny, ale požadavky uzpůsobuje jednomu klientovi. Další věc je, že nedáváme takové prostředky do reklamy jako klasické brandy. Neplatíme kvůli produktům drahé televizní reklamy. Značky sice také propagujeme, ale jinými kanály, které jsou výrazně levnější, například skrze klasické letáky. Díky těmto věcem ušetříme.
Katarína Navrátilová
- Již za studií na Vysoké škole ekonomické v Bratislavě se dostala k práci v retailu. V Tescu působí od roku 2000, zpočátku na pozici koordinátora nákupu, později na několika dalších pozicích.
- Žila v Turecku, kde v Tesco – Kipa převzala roli ředitelky pro obchod a zároveň se stala členkou představenstva.
- Po návratu domů se stala personální ředitelkou pro střední Evropu. Zastávala pozici produktové ředitelky pro střední Evropu.
- Od března 2021 působí jako generální ředitelka Tesco Stores ČR. Má dvě děti, volný čas tráví aktivně na kole, turistikou nebo lyžováním.
Vyrábí tyto výrobky, třeba jeden jogurt, více výrobců?
Zrovna u jogurtů máme jednoho dodavatele, ale jsou typy výrobků, kde máme dodavatelů víc. To je jeden z důvodů, proč výrobce na etiketách neuvádíme, protože potom by informace zabíraly na etiketách příliš místa.
Jak vám narostly náklady na energie?
U elektřiny se meziročně zvýšily zhruba o 35 procent.
Požadují nyní vaši zaměstnanci navýšení mezd?
S odbory jsme se nedávno dohodli na navýšení mezd na provozních pozicích a distribučním centru v průměru o 5 procent. Současně jsme zrušili nástupní mzdové sazby, kdy všichni zaměstnanci budou odměňováni stejnou tarifní mzdou od prvního dne, což může znamenat navýšení mzdy až o 15 procent. Posílili jsme také zaměstnanecké benefity. Uvidíme, jaká bude dál situace.
Chystáte se zavést na prodejnách možnost navigace pomocí GPS ke konkrétnímu zboží? Některé řetězce to totiž plánují.
Testovali jsme to na obchodě ve Velké Británii, ale nemohu říct, že bychom službu v následujících měsících spouštěli. Myslím, že se podobné investice budou přehodnocovat i vzhledem k současné situaci na trhu. Plánujeme například dokončit modernizace některých prodejen, otevírat nové prodejny a pokračovat v investicích do automatizace a skladů kvůli zefektivnění e-shopu. Navigace nepatří mezi top priority.
V uplynulých letech se Tesco zbavovalo některého majetku, například obchodních center. Ještě prodeje pokračují?
Vlastníme více obchodních center. Naposledy jsme prodali čtyři nákupní centra: v Chrudimi, Karlových Varech, Opavě a Ostravě-Třebovicích. Kupcem je Adventum Group, retailový investor, zaměřený na střední Evropu se sídlem v Maďarsku, který zároveň získal nákupní centra v Maďarsku. Není to tak, že bychom zavírali prodejny a odcházeli, jak si to někteří interpretovali. Prodáváme nákupní centra s tím, že Tesco v nich zůstává, ale chceme se dál zaměřovat na retail, nikoliv na správu nákupních center a získané prostředky investovat do dalšího růstu. Další velká centra bychom v nejbližší době prodávat neměli.
