Nespím, ale musíme přežít, říká šéfka NWT, kterou položily drahé energie

Zlínská firma NWT se na podzim dostala kvůli drahým energiím do insolvence. Teď přišel čas na inventuru a aby firma prošla reorganizací, bude muset prodat část majetku. Věřitelům totiž dluží 700 milionů korun.

Společnost se širokým záběrem, od počítačů až po zemědělství, už provedla hlavní škrty, které jí dávají šanci restartovat podnikání. Zařízla několik divizí včetně developmentu a výstavby pasivních domů.

„Hypotéky si teď lidé moc neberou, vyčkávají, nebo jdou do nájmu, a bylo by dlouhodobě těžké najít zákazníky na výstavbu rodinného domu,“ vysvětluje finanční ředitelka Martina Vítková v rozhovoru pro SZ Byznys.

NWT prodá například majetek v hulínské betonárce, kde se odlévají panely pro pasivní domy. Jedno patro se z nich poskládalo za osm hodin. A na prodej bude také sídlo firmy ve Zlíně, které má podle Protokolu o přezkumném jednání hodnotu asi 400 milionů korun.

Společnost dostaly do problémů nevýhodné dodávky elektřiny a plynu, které NWT dotovala ze zdravého byznysu v ostatních divizích. 20. ledna 2023 získala souhlas věřitelů s reorganizací a do tří měsíců musí představit reorganizační plán.

Zrušila čtyři z deseti divizí: pasivní domy, development, marketing a divizi energie s poskytováním elektřiny a plynu. Naopak dál věří obnovitelným zdrojům, ICT včetně cloudových služeb, e-commerce (NWT provozuje několik e-shopů včetně patro.cz), zemědělství, backoffice a rozvodům elektřiny.

„Hodně se budou modernizovat bioplynové stanice. S tím, jak vzrostly ceny energií, skupují investiční skupiny bioplynky a v příštích dvou letech přijde obnova starých zařízení,“ říká Vítková v rozhovoru.

Podnik založila a dosud vlastní s manželem Davidem. Třetím podílníkem se může stát společnost Servis-24, která podobně jako fond Ifis pomáhá s reorganizací .

Někdy se pád NWT srovnává s krachem Bohemia Energy. Je to zkratka, ale v něčem podobnost je. Neměli jste nakoupené energie dopředu, což se vám vymstilo, a faktem je, že vám to dost lidí vyčítalo.

Od roku 2018 jsme vždy fixovali ceny energií jen na čtvrt nebo půl roku dopředu. Nebylo možné fixovat déle. Standardně jsme si fixovali období zimy, na to jsme měli bankovní garance. Společnosti ČEZ musel stát doplnit kapitál, aby mohla dál fixovat. My jsme tolik prostředků neměli.

Dolili jsme vlastní peníze, dlouhou dobu jsme to táhli s tím, že převedeme zákazníky na spotové ceny a celé nám to vyjde. Problém ale byl, že cena plynu v srpnu 2022 vyletěla do závratné výše nad 300 eur za MWh a E.ON se bál, že nám nezaplatí zákazníci. V září nás vypnuli a celé se to v podstatě zhroutilo. Potom šla cena paradoxně dolů.

Jak jste prožívala krizi? Když jsme spolu mluvili v době, kdy krachly vaše záchranné plány, měla jste toho nad hlavu a krizovou komunikaci jste svěřila dceři, která byla zrovna na přednáškách ve škole.

Je to těžké, situaci řešíme od října 2022, pracuji 16 hodin denně, nespím z toho. V situaci se snažíme zorientovat a udělat to nejlepší, co můžeme.

V insolvenčním návrhu tvrdíte, že firma byla dřív zdravá a problém byl jen ve vysokých cenách energií. Zachraňovali jste ztrátovou divizi s dodávkami elektřiny a plynu ze zisku ostatního byznysu, ale potopilo to celou firmu. Proč jste problémovou divizi energie neodstřihli dřív?

Kdyby to šlo, udělali bychom to, ale bylo by to nelegální. Podle velkých právních kanceláří, které jsme si najali na pomoc, by šlo o trestný čin. Nemůžeme se zbavit špatných aktiv a vyvést je někam jinam. Nebylo možné zavřít, vyvést byznys bokem a nechat ho zkrachovat.

Zároveň jste ale jen měsíc před podáním insolvenčního návrhu čerpali stamilionový úvěr od Raiffeisenbank. A bylo to v době, kdy už jste měli závazky po splatnosti.

Úvěr jsme čerpali, ale vypláceli jsme s ním ČSOB, protože jsme měnili banku. To je důležité říct. Vždy jsme měli závazky po splatnosti. Spočítali jsme si, že nám to vyjde a situaci ustojíme, protože jsme do byznysu nalili vlastní peníze a prodali jsme také jednu budovu. Problém byl, že nás innogy Energie vypnula. Ze dne na den nám chybělo v tržbách 100 milionů korun a zákazníkům jsme neměli co dodávat.

To jste hráli hodně vabank.

Nemohli jsme přece počítat s tím, že nás innogy Energie vypne, ne? Kdybychom to tušili, neudělali jsme to. Vypověděli jsme smlouvy dvěma teplárnám, ale zbytek zákazníků jsme měli na spotu. Bylo to šest dní poté, co v září vybouchly plynovody v Baltském moři a situace na energetickém trhu byla naprosto nepředvídatelná. Nevědělo se, jestli Evropa zmrzne, zda bude plyn. Nevíme, na základě čeho innogy rozhodla, zda se bála narušení dodávek, nebo toho, že zákazníci nezaplatí.

Nebýt tohoto kroku ze strany innogy Energie, tak byste situaci ustáli?

Myslíme, že ano, za předpokladu, že by to ustáli naši zákazníci. Pohledávky jsme měli pojištěné. Jiné to bylo s kauzou dvou tepláren, kterým jsme vypověděli smlouvy s rizikem, že nevíme, jak se na to budou dívat soudy. Cenu 13 eur bychom nemohli dotovat, neustáli bychom to.

Zlom přišel nejspíš 30. září 2022, kdy vám exekutor obstavil u Raiffeisenbank účty a majetek a zároveň vám innogy Energie dala nůž na krk, že chce během několika hodin splatit desítky milionů.

V podstatě nám innogy Energie řekla, ať do druhého dne zaplatíme všechno, jinak nás odstřihne. A to se stalo.

Kdyby tehdy platilo vládní zastropování, vyhnuli byste se insolvenci?

Určitě ano.

Když loni nastala krize, objížděla jste osobně klienty a přesvědčovala je, aby přistoupili na vyšší ceny?

Řešili to kolegové z divize energií, kterým se podařilo přesvědčit všechny až na dvě teplárny. Soukromé subjekty to většinou pochopily. Třeba byli naštvaní, ale pragmatičtí a potřebovali plyn. Naše chyba možná byla v tom, že jsme měli dodávky teplárnám vypovědět dřív. Ale po bitvě je každý generál.

Během insolvence bylo ve firmě zemětřesení. Zastavili jste několik divizí, které jste stavěli roky – pasivní domy, development a marketingové služby. Proč zrovna tyto?

Pasivní domy skončily kvůli tomu, co se stalo s hypotékami a úrokovými sazbami. Pokud budou tak vysoko, trh se neuživí. Hypotéky si teď lidé moc neberou, vyčkávají, nebo jdou do nájmu, a bylo by dlouhodobě těžké najít zákazníky na výstavbu rodinného domu. Vyletěly ceny hlavních materiálů, betonu a polystyrenu, který zdražil až o 500 procent. Myslíme, že trh pasivních domů se na nejbližší rok či dva zastaví. Ve chvíli, kdy nemám jistotu, že trh v dohledné době ožije, nemohu platit výplaty a nájmy v divizi.

Patří do divize pasivních domů nějaké výroby, které teď plánujete prodat?

Výroby jsme zavřeli, lidi jsme propustili a jako majetek zpeněžíme výrobní formy. Musíme si nechat jen divize, které vydělávají. Historicky jsme si nechávali i byznys, kterému se zrovna nedařilo, ale do reorganizace nemůžete jít s tím, že něco bude prodělávat. Teď není doba na rozvoj a investice. Musíme byznys stabilizovat a přežít. Až potom můžeme diskutovat o dalších investicích.

Budete prodávat továrny na díly pro pasivní domy?

Chceme se například zbavit továrny, která vyrábí prefabrikované díly pro pasivní domy. Jde o majetek milionové hodnoty, který ale musíme nejdříve nechat ocenit znalcem.

Co teď vydělává a bude pilířem reorganizačního plánu?

Máme 120 dní na předložení reorganizačního plánu a nechci zacházet do podrobností, dokud jej nesestavíme, aby mě někdo nechytal za slovo. Věříme, že divize, které jsme si nechali, budou vydělávat. Je to ICT, se kterým jsme začínali, tedy počítače, sítě, správa, Office 365. Věříme divizi na výstavbu fotovoltaických elektráren. V divizi elektro jsme omezili zakázky pro velké stavební firmy a soustředíme se na slaboproudé rozvody, servis, revize a další služby. Máme ještě divizi agro s výstavbou skleníků. Jsme také připraveni dělat agrofotovoltaiku, kterou jsme vždy uměli. Hodně se budou modernizovat bioplynové stanice. Deset let byly v útlumu a nikdo to moc nechtěl dělat, ale s tím, jak vzrostly ceny energií, skupují investiční skupiny bioplynky a v příštích dvou letech přijde obnova starých zařízení. To jsou divize, které myslíme, že pojedou.

Chystáte další propouštění?

Hned v říjnu jsme snížili stavy o 60 lidí na 130. Propustili jsme všechny zaměstnance v divizi energie, v divizi pasivní domy a částečně v marketingu. Také jsme si snížili mzdy.

Jak významným zdrojem příjmů NWT byly dodávky elektřiny a plynu?

Byly určitě významným a dost stabilním zdrojem, zásobovali jsme továrny.

Chcete se v budoucnu k energiím vrátit?

Celý trh se změní. Lidé teď nepodepisují dlouhodobé fixace, trh je takový nerozebraný, ale v létě začne bitva o zákazníka. Pokud cena klesne, každý bude chtít fixovat na rok dopředu a strhne se boj o zákazníka. Myslím, že stát prostředí zreguluje, už nebude tak jednoduché stát se alternativním obchodníkem s elektřinou. Zůstane jen pár velkých hráčů. Myslím, že noví malí obchodníci se na trh vůbec nedostanou.

Během insolvence jste se dali dohromady s fondem Ifis, který je v roli strategického investora, a společností Servis-24, která vstoupila do NWT vlastnicky a pomáhá s provozem v insolvenci. Držel v té době už za vámi fond nějaké pohledávky?

Ne, Ifis se ozval se teprve poté, co jsme na sebe vyhlásili insolvenci, kterým se věnuje. Do té doby jsem nevěděla, že tato firma existuje. Ifis je velkým věřitelem, protože koupil bankovní pohledávku za NWT. Díky němu se podařilo získat shodu s dalšími věřiteli na postupu, zejména pro reorganizaci.

Co toto partnerství znamená pro průběh insolvenčního řízení a reorganizaci?

Mají velkou znalost tohoto prostředí. Vědí, jak se provádí a jak fungují reorganizace, kterým řada lidí nerozumí. V insolvenčním zákoně se málokdo vyzná a i právníci mají různé názory. Ifis nám pomohl ve chvíli, kdy ze dne na den nevíte, jak věci fungují. Také nám poskytl provozní financování.

Někteří věřitelé se obávají, zda způsob tohoto tollingového financování (využití úvěru, který banka neposkytne přímo výrobci, ale jinému subjektu – pozn. red.), které, jestli se nemýlím, běží na úrovni některých dceřiných společností, neznamená odplývání majetku pryč od NWT?

Dohlíží na nás insolvenční správce. Je to pod takovým drobnohledem, že si to nikdo nedovolí.

Není náhodou insolvenční správce nominantem společnosti Ifis?

Ne, vůbec.

Co fond Ifis za své angažmá dostane?

Výnos z pohledávek. Ifis má ambici být významným insolvenčním věřitelem a hodlá se podílet na profinancování celého procesu reorganizace NWT.

Vznikne nová společnost, do které by přešla zdravá aktiva a v níž by například Servis-24 získal podíl a kde byste měli také podíl vy s manželem?

Určitě. Bude záležet na ocenění a míře uspokojení věřitelů. Podle toho se určí plán. Víme, které divize chceme zachovat. Teď pracujeme na tom, aby se s námi zákazníci nebáli spolupracovat, to je pro nás nejdůležitější.

Obávají se teď vaši obchodní partneři s vámi spolupracovat?

Poté, co prošla reorganizace, je to o moc lepší. Pracujeme na tom. Podívejte se, kolik lidí nás podpořilo v rámci reorganizace, proti byl pouze jeden nezajištěný věřitel.

Získá fond Ifis vaše sídlo ve Zlíně, jehož prodej by vám mohl vynést asi 400 milionů korun?

Tak daleko ještě nejsme. Znalec musí ocenit majetek a poté se bude řešit, co dál, zda se prodá třetí osobě apod. Možností je spousta, ale dokud přesně nevíme, do jaké míry uspokojíme věřitele, nejsem schopna to říct.

Dlužíte asi 700 milionů korun. Kolik z toho splatíte?

Očekáváme, že to bude 20 až 40 procent. Záleží také, zda se v případě popřených pohledávek povedou nějaké právní spory. Přesné číslo tedy nevím.

Ještě v roce 2021 se NWT výrazně dařilo. Meziročně firma zvýšila obrat o zhruba miliardu korun na 3,2 miliardy. Čím to bylo?

Rekordní výsledky jsme měli v roce 2010, kdy jsme utržili čtyři miliardy korun. V roce 2021 během covidu šel byznys dobře ve všech divizích. Byl velký zájem o e-shopy, dařilo se nám v energiích, ve stavebnictví i výstavbě hydroponických skleníků.

Jak tato zkušenost změnila váš pohled na podnikání?

Člověk by měl být daleko opatrnější, mít víc pojištěné riziko a vidět ho i tam, kde ho ani netušíte. Brali jsme v úvahu možné výkyvy energií o 10 nebo 15 procent, tvořili jsme opravné položky, měli finanční rezervy. Nejsme žádní střelci, ale tyto extrémy, kdy bude v Evropě válka, jsme nečekali. Asi budu tisíckrát opatrnější.

Asi jsme žili v dobré době, která nás nepřipravila. Ale dá se vůbec na takové situace připravit a je možné podnikat s tak extrémním rizikem?

Musím se teď soustředit na každý den. Pracujeme od rána do noci a někdy si říkám, jestli nám to stojí za to. Ale když něco s tolika lidmi budujete tolik let, nechcete praštit dveřmi. Ekonomika se znovu zlepší, za tři roky to třeba bude dobrý, ale já budu rozhodně opatrnější.

Plánujete v bližší době více zapřáhnout děti do chodu firmy?

Patnáctiletou dceru určitě ne. Nejstarší dcera, která vystudovala realitní byznys, s námi už pracuje a jsem jí strašně vděčná, že v této těžké době odešla z práce v Generali a přišla nám na pomoc. Když se taková krize semele, není jednoduché ji ustát také v partnerském vztahu. Je to hrozné a bez ní bychom to nezvládli. Třetí prostřední dceři chybí rok studia a záleží, co bude chtít potom dělat. Od 30. září jsem se naučila žít ze dne na den s tím, že se uvidí. Nemám plány na pět let, tak to prostě je.

Dala vám přesto tahle negativní zkušenost něco?

Zažila jsem toho za čtyři poslední měsíce tolik, že bych mohla jít dělat krizového manažera do jakéhokoliv podniku. Nejhorší bylo, že jsem se s nikým nemohla poradit. Nikdo nemá praktické zkušenosti, navíc s tak velkým konglomerátem. Nevěřil byste, co všechno jsem se musela naučit.

Co byste byznysmenům v podobné situaci poradila?

Nebát se reorganizace, říkat věci na rovinu a nestydět se za to. Lidé budou sice chvíli naštvaní, ale na konci je to lepší.