Česko je malý trh, proto ty ceny, říká bývalá šéfka CZC

Jako jedna z mála žen uspěla v mužském světě elektroniky plném „geeků“ a zkratek, kterým zpočátku vůbec nerozuměla. Jitka Dvořáková v rozhovoru pro SZ Byznys vypráví, jak se stala ředitelkou CZC.cz a co udělalo s trhem několik posledních krizových let. „Je třeba optimalizovat i propouštět, protože jinak nelze z té spirály zdravě vystoupit,“ říká jedna z nejzkušenějších českých manažerek.

Vrcholovou kariéru odstartovala v 90. letech jako ředitelka české pobočky firmy Panasonic, později řídila Philips. Z online prodejce elektroniky CZC.cz odešla letos poté, co mateřskou Mall Group koupila polská skupina Allegro, která v Česku rozjela tržiště. Teď působí jako mentorka.

Třicet let jste řídila významné firmy – Panasonic, Philips a CZC.cz. Ve Philipsu jste byla vůbec první ženou na nejvyšším postu. Dnes máte dvě dospělé děti. Jak jste to tehdy zvládala? Měla jste pochybnosti, zda „vysoká“ kariéra za to stojí?

Vyřešila jsem si to úplně na začátku. Když jsem tehdy svojí mamce oznámila, že se budu vdávat, řekla mi: „To je teda v háji“. Překvapilo mě to, myslela jsem, že z toho matky mají většinou radost. Myslela to tak, že se investovalo do mého vzdělání, ale teď budu mít děti a kariéra je ztracená. Celý život jsem se jí snažila dokázat, že jedno nevylučuje to druhé, což jsem si uvědomila až kolem padesátky. Jsem o tom dodnes přesvědčena.

Jak se to zvládá na pozici, kde práce nemá začátek ani konec?

Vzor mi dala kamarádka, která během studia medicíny vychovávala dvě malé děti. Je to o organizaci. Mívala jsem dny rozdělené po pěti minutách a občas jsem řídila domácnost přes mobilní telefon třeba z Amsterdamu. Ale dnes mám dospělé děti a jejich vzpomínky na dětství jsou fajn, takže si myslím, že jsem to zvládla. Je to o intenzitě. Volný čas jsem ze sta procent věnovala dětem. Když byly malé, neměla jsem žádné aktivity, jen práci a rodinu.

Celý život jste se pohybovala ve firmách, které vyráběly a prodávaly elektroniku. To je na první pohled o trochu více mužská disciplína. Jaké to pro vás bylo a zažila jste šok, když jste po letech v korporátu naskočila do živelného světa e-commerce plného ajťáků a geeků?

Pro holku v mužském světě elektroniky nebyly začátky vůbec jednoduché. S rostoucím věkem jsem to snášela podstatně hůř, protože jsem se bála, že už se neznalost neomlouvá. V Panasonicu jsem blafovala tím, že jsem se učila nepodstatné parametry z technické dokumentace zpaměti a odrazovala tím mužské protějšky od detailní diskuze.

Regionální vedení Philipsu byl skutečný korporát, kde aktivita orientovaná dovnitř firmy byla bohužel stejně důležitá jako obchodní výsledky. Neuměla jsem powerpoint natož slide show, takže jsem prorážela znalostí čísel. Měla jsem v hlavě celý ceník od výroby na pult i tabulky. Pomohlo mi také to, že jsem částečně rozuměla všem jazykům v mém regionu s výjimkou maďarštiny a řečtiny. Ohromně mi pomohla znalost ruštiny, kterou u mě nikdo z mladších ročníků neočekával. Nechlubila jsem se s ní až do chvíle, kdy jsem přistihla kolegy z ruskojazyčné pobočky, jak se za mé přítomnosti domlouvají s obchodním partnerem proti zájmům firmy. To pak byl mazec.

Nejtěžší to bylo v roce 2010 s přechodem do e-commerce, tehdejšího Netretail Holdingu/Mallu. Padesátka na krku, ale o online trhu jsem tehdy nevěděla nic. Celé noci jsem si googlovala, co je PPC, SEO, konverzní poměr… Nejhorší bylo, že všichni mluvili jen ve zkratkách, a tak jsem založila slovník pojmů pro další nováčky. Fakt, že byl celý management mužský, už nebyl tak podstatný, ale musela jsem si zvyknout na drsnější mluvu.

Letos na jaře jste po deseti letech odešla z CZC.cz. Co bylo tím hlavním důvodem?

Moje kariéra se odehrávala v desetiletkách. Za celý život jsem měla tři zásadní zaměstnání a každé trvalo deset let. Někomu to přijde dlouhé, ale asi jsem měla štěstí, že v byznysu, kde jsem pracovala, byla dynamika tak silná, že se žádný rok nepodobal tomu předtím. Po deseti letech v CZC.cz se změnil majitel a já si řekla, že je správný čas k tomu zvolnit a plnit si sny. Změna majitele měla vliv. Předchozí nastavení a stupeň integrace v Mall Group mně v práci umožňoval obrovskou autonomii a svobodu. To v nastavení Allegro Group celkem logicky a správně nebylo možné.

Jak se vám teď sleduje zvenčí, co se tam děje?

Je tam vždy trocha nostalgie. Snažím se uchovat si hezké vzpomínky a koukat se na to objektivně. V okamžiku, kdy nemáte pohled dovnitř, by byly jakékoliv soudy nepatřičné. Snažím se ale dívat obecně na celý trh a skládám si střípky dohromady. Děje se spousta věcí. Příchod Allegra do Česka je velká věc, je to obrovská firma s neuvěřitelnými výsledky v Polsku, takže to trhem hýbe všemi směry. Trhem ale hýbe i ekonomika.

Mají tržiště sílu něco tady zásadně změnit?

Tržiště určitě v Česku dosáhnou určitého úspěchu. Budou mít trochu nižší hodnotu objednávky, protože tam nakupujete věci, kde nepotřebujete specialistu. Allegro je v Polsku megaúspěšné a není důvod, aby jednou nebylo úspěšné třeba v Německu, protože se učí z chyb Amazonu a má relativně pozitivní vztah k obchodníkům, které Amazon hodně finančně vysává. Většina českých IT distributorů, kteří spustili prodej na Amazonu, už ho zavřeli. V oboru elektroniky nebyl v Čechách významný velkoobchod, který by tam nezkusil prodávat, ale vůbec se jim to při podmínkách Amazonu nevyplácelo.

Elektronika je extrémně nízkomaržový obor. Učí vás to dotáhnout procesy do úplné dokonalosti, protože vás každá chyba stojí velké peníze. Když prodáváte módu, máte marže přes 50 procent a chyby vás stojí dvě procenta obratu, neřešíte to. Ale lidé v elektru jsou zvyklí, že předělávají procesy kvůli desetině procenta.

V České republice se spíš obecně výrobky považují za předražené.

Loni se Alza.cz obula do distributorů kvůli vysokým maržím. Přestože forma sdělení převýšila obsah, do jisté míry měla pravdu. Pro spoustu výrobců je český trh malý a řeknou si, když tam neudělám objem, musím mít marže. Takže ceny u nás jsou opravdu vyšší než v Polsku nebo v Maďarsku. Netýká se to jen elektroniky, ale téměř všeho zboží.

Jak jste se vnitřně, ale i strategicky-byznysově v CZC.cz vymezili vůči Alze, která je o míle dál než ostatní. Zvenčí jsme viděli povedenou kampaň „hrdá dvojka“, ale co zaměstnanci v každodenním boji? Mluvilo se o Alze na každé poradě?

Alza.cz byla samozřejmě etalonem, ke kterému člověk vzhlíží, ale zároveň chcete něco udělat lépe. Když řídil Alzu.cz Aleš Zavoral a Tomáš Havryluk, relativně dlouho jsme požívali vzájemného respektu. Nikdy jsme proti sobě nevystupovali arogantně, snažili jsme se být „hravé dvojky“ trhu. Byly ale i věci, které oni přebírali od nás. Třeba konfigurátor sestavení počítače na míru nemají dodnes. Kopírovali jsme si vzájemně produktové věci, občas někdo něco zavedl a za týden to bylo u konkurence. Srovnávali jsme se k nim a také jsme sledovali cenotvorbu. Část nového vedení začala být na tyto věci citlivá.

Obtížné bylo, že na začátku éry, když jsem do CZC.cz přišla, tak byla Alza.cz na vrcholu, pod ní dlouho nic a potom CZC.cz, Mironet.cz, Alfacomputer.cz a TSbohemia.cz. Mým úkolem bylo se dostat pryč z této skupiny.

To se vám podařilo, když za vaší éry obrat CZC.cz narostl z 1,3 na 5,6 miliardy korun.

Brutálně jsme jim utekli, ale dostali jsme se do prostoru, kde byla na vrcholu stále Alza.cz, uprostřed CZC.cz a hluboko pod námi všichni ostatní. V tom okamžiku je hrozně těžké motivovat tým. Na záda vám nikdo nedýchá, ale lokomotivu vpředu nedoženete a víte to. Řekli jsme si, pojďme s nimi nesoupeřit, zaměříme se na zákazníka. Vymýšleli jsme konfigurátory pro PC, Apple, na kabely, vyhledání tonerů k tiskárně nebo průvodce pro neodborníky, jak vybrat správný notebook. Úžasné bylo, že nápady chodily i od vývojářů.

Spekuluje se, co bude se značkou Mall, zda zanikne, nebo pojede dál. Z reklam je vidět, že pozornost směřuje k tržišti Allegro, kam jsou často zákazníci přesměrováni.

Máte pravdu, ale šíře nabídky na Allegru je nesrovnatelná. Logicky se nějak návštěvnost musí řídit. Když máte dva miliony produktů nebo dvacet milionů, kam byste si přál, aby zákazníci chodili?

Mall působí v několika zemích. Nakolik byla akvizice skupiny Mall Group podle vás pro Allegro odrazovým můstkem k zahraniční expanzi s jejich tržištěm?

Myslím, že to byl ten pravý důvod.

E-commerce loni poprvé za třináct let klesla. Je to překvapení, anebo logické vystřízlivění z covidu, kdy se možná nadstřelily plány?

Poklesy přišly už ke konci pandemie, protože hodně obchodníků mělo velké oči a doufalo, že už se lidé do kamenných obchodů nevrátí. My jsme měli v covidu největší nárůst zákazníků 55+, jenže právě ti se vrátili. Na internetu víceméně nakupovali, jen když to nešlo jinak.

Je myslím správné dívat se na složené roční tempo růstu let 2020–2022, protože hokejky nahoru dolů byznysovému uvažování nepomáhají. Tato metrika většinou ukáže solidní růst. Přišly však další ekonomické průšvihy – válka a inflace. Tím nejvíce trpí velké e-shopy, citlivější na ekonomické otřesy, protože například 60 až 70 procent elektroniky už se dlouhodobě prodává přes internet a jsme v tom jedničkami v Evropě.

Problém onlinu je, že na propady nebyl zvyklý. V covidové euforii si všichni dělali plány, plnili sklady, nabírali lidi a pak přišla rána. Způsobilo to vnitřní zemětřesení a vyvolalo to větší potřebu profesionálních manažerů, kteří by situaci zvládali. Už to není jen o nadšení, hurá, jedeme, rosteme.

Jak tuhle ostrou zatáčku vybrat?

Nastává potřeba odborného managementu, plánování, automatického řízení skladových zásob, nebo cenotvorby. Ve světě digitální reklamy uvidíme zásadní vliv umělé inteligence. Například v adresném cílení reklamy, pro kterou dnes hodně e-shopů využívá třetích stran – agentur. Je třeba optimalizovat i propouštět, protože jinak nelze z té spirály zdravě vystoupit. Situace ale není zdaleka kritická, počet zákazníků letos roste a třeba počet těch, kteří na e-shopech utratí přes 20 tisíc korun ročně, vzrostl o pět procent.

Změnila pandemie pohled na plánování zásob? V roce 2020 byla po zboží z e-shopů abnormální poptávka, na skladech chybělo, dodavatelsko-odběratelské řetězce nestíhaly. Obchodníci měli strach, aby vůbec měli co prodávat.

Oni často neměli co prodávat. Dodavatelsko-odběratelské řetězce se rozbily a ještě dnes nejsou v pořádku. Vznikl protiklad. Nejdřív zboží nebylo a potom ho zase bylo moc. To je opět porucha dodavatelsko-odběratelského řetězce.

Byla tady obava, že když není zboží na skladě, tak ho raději dopředu objednáme víc než normálně a předzásobíme se?

Začalo to u výroby, kterou plánují výrobci a značky. Obchodník to neovlivní, nicméně se to v obchodu odrazí. V elektronice spousta kategorií totálně chyběla, a proto výrobci při nedostatku komponentů začali přizpůsobovat výrobu, aby optimalizovali své výsledky. Nevyráběli už tisíce levných notebooků s nízkou marží, ale vyráběli ty sofistikovanější, dražší, s vyšší marží. To by asi udělal každý.

Tohle trvá?

Dělo se to v době nedostatku. Když skončil, doplnilo se to, co dřív chybělo. Jenže mezitím se změnilo nákupní chování. Na pandemii bylo pozitivní to, že když lidé začali pracovat z domova, potřebovali se vybavit technikou. Na práci potřebovali kvalitnější techniku než jen na večerní surfování po internetu. A když byla větší kvalita dostupnější než levné věci, zjistili, že mít lepší přístroj má spoustu pozitiv nejen pro samotnou práci. Evropa se zaplavila spoustou základních přístrojů, které nikdo najednou nechtěl. Spousta firem si začala vyrábět privátní značky, které zůstávaly na skladech. V elektronice proto neproběhl zdravý inflační proces, nestihla kvůli přeplněným skladům zdražit.

Mají stále e-shopy přebytečné zásoby?

Myslím si, že se to už vyčistilo, ale snížila se profitabilita firem.

Pandemie hodně změnila styl komunikace, styl řízení a rozhodování. Všichni se zabetonovali doma na online schůzkách. Jak jste to vnímala?

Pandemie vyvolala určitou euforii mezi lidmi. Byli sice zavření doma, ale byli odhodlaní, že byznys nenechají padnout. V CZC.cz jsme to vnímali i tak, že lidé potřebují rychle zařízení. Rozhodnutí se začala dělat daleko rychleji a odpovědnost za rozhodnutí se postupně delegovala dolů. Došlo i ke zvýšení kompetencí středního managementu. Zjistilo se, že některé věci se dají dělat rychleji a jednodušeji.

Například?

Třeba aplikace na bezkontaktní vyzvednutí. Za normálních situací by se provedla analýza, jak je projekt velký, kolik bude stát, jak dlouho se bude vyvíjet. Je to proces jak blázen, ale kluci to zvládli za víkend. Najednou zjistíte, že věci jdou dělat strašně rychle. Když pandemie skončila, byla jsem jako člověk, který to vidí shora, smutná, protože se lidé začali vracet k původnímu tempu. Má to ale svou logiku. Nemůžete je uvařit. Z toho vznikla myšlenka používat dvě rychlosti.

Co to znamená?

Dvourychlostní práce je termín Radky Dohnalové z Atairu. Řekli jsme si: pojďme se dohodnout, že provozní procesy budeme dělat dřívějším tempem, bez chyb. Ale když přijdou věci, kdy nám utíká konkurence, nebo je to projekt, který je potřeba dotáhnout do nějaké fáze a nemusí být dokonalý, tak pracujme zrychleným způsobem, abychom se pořád nevraceli k tabulkám. Před třiceti lety nebylo vůbec myslitelné, aby firma velikosti Apple každé září vydala nový iPhone, který si koupíte a za deset dní vám přiběhne první aktualizace. Tehdy by nešli když, to přeženu, s „nedokonalým“ výrobkem na trh. Veřejnost by je sežrala, ale dnes je to normální.

Před lety nebyla taková konkurence, Apple si mohl dovolit čekat.

Přesně tak. Jiný příklad: Když připravujete nový web, nemůžete čekat na chvíli, kdy je stoprocentní ve funkcionalitách jako ten starý. Musely by se dlouhou dobu udržovat dva weby, a to je strašně drahé.

Teď jde o to vybalancovat to tak, aby chyby neviděl zákazník.

On si toho asi vždycky všimne, ale je hrozně těžké rozhodnutí, jestli to pustit, když je projekt hotový ze 60 procent, nebo 80 procent a jestli nehrozí, že z 80 procent bude kvůli nějakým chybám, které nejsou vidět, nakonec 40 procent.

Říká se, že český e-commerce trh je sedm, deset let dopředu před trhy v zahraničí. České firmy se logicky derou za hranice. Máme tu už dost úspěšných příběhů: Notino, Bonami, Rohlík… Vy jste rozjížděla byznys Mall.cz ve Slovinsku a Chorvatsku. Jaká jsou úskalí expanze, pokud jde o odlišnou kulturu a mentalitu?

Je obrovský rozdíl mezi Slovinskem a Chorvatskem. Hodně Čechů si řekne Jugoslávci. Dnes už vím, že žádný Jugoslávec neexistuje. Mezi Slovinskem a Chorvatskem je možná větší rozdíl než mezi Slovinskem a Itálií. Některými věcmi jsem dost trpěla. Ve Slovinsku se chodí do kanceláře běžně od sedmi a ve tři už jdete pro děti do školky. Chcete jim to vyčítat? Je to malá země s úžasnou přírodou. Daří se jim, mají jedno z nevyšších HDP v regionu východní Evropy, váží si života, chtějí si ho v horách užívat. Mají poměrně striktně nastavenou rovnováhu mezi prací a volným časem. Mně to pomohlo v tom, že v době, kdy jsem působila v Lublani, jsem zároveň řídila CZC.

Jak se sedí na dvou židlích, které jsou od sebe přes pět set kilometrů?

Od rána jsem řídila byznys Mall ve Slovinsku a od tří odpoledne, když už jsem byla v kanceláři sama, jsem se na dálku věnovala českému byznysu CZC.cz. Každý týden jsem přejížděla, takže minimálně den a půl dne v týdnu jsem byla v Praze.

Když dnes někdo připravuje strategii nebo transformaci, říkám: Buďte opatrní. V roce 2019, když jsem tam přijela, jsem už Slovinsko znala, protože jsem ho měla deset let v portfoliu ve Philipsu a měla jsem tam dost lidí, na které jsem se mohla obrátit a mít zpětnou vazbu z trhu. Říkala jsem si, že jdu do něčeho, co je hrozně známé, ale za šest neděl jsem roztrhala připravenou strategii a plán transformace, kvůli kterému jsem tam přijela. Tím chci říct, že některé věci, některá rozhodnutí musí počkat, protože hrozí chyba. Online je rychlý, ale někdy je chyba hledat rychlá řešení.

Je český online trh tak specifický, jak se říká?

Máte tendenci si myslet, že když máte velký trh a něco tam funguje, že to bude stejně fungovat někde jinde. To vždycky neplatí. Například Mall v roce 2007 otevřel pobočku v Německu a myslím, že měl velký technologický náskok. Ale byly tam dvě chyby – náskok byl příliš velký a nikdo o něj moc nestál, protože Německo je velice konzervativní trh a druhá věc je, že Němci nemají rádi zahraniční subjekty.

Platí to v e-commerce nebo obecně?

Myslím, že to platí ve všem. Podívejte se, kolik Němců jezdí Fiatem. Teď už je to třeba jiné. Všichni měli doma televize Grundig nebo Telefunken, dnes už značky neexistují nebo nejsou německé. Ale mně se to líbí. Vidím i u nás, že začínáme být pyšní na české výrobky, začínáme je používat a to je správná cesta dopředu.

Je to určitě i generační věc. Na začátku devadesátek bylo „cool“ mít zahraniční značky. Dnes se to snad u mladých mění.

Ano, v tom nám nová generace pomáhá. Navíc před patnácti lety se vám nestalo, že se vás uchazeč o juniorní pozici zeptá, kam vaše firma směřuje, jaká je vaše strategie a jak se díváte na udržitelný rozvoj. Ze začátku vás to až otravovalo, ale je vlastně úžasné, že lidem dnes záleží na tom, pro koho budou pracovat a kdo firmu vlastní. Kolikrát jsem sama dostala nabídku od investičního fondu Hartenberg (vlastníkem fondu je expremiér Andrej Babiš, pozn. red.), ale i kdyby tam měl Babiš jen pět procent, tak tam nejdu. Mladí se hodně ptají, ale zároveň vás to popohání.