Kdy hrozí firmě smrt. Expert přišel s hranicí 100 lidí

Rozhovor si můžete poslechnout i v audioverzi.

Statistiky hovoří jasně –⁠⁠ devět z deseti startupů nepřežije svou ranou fázi. Jenže ani ty, které v počátku uspějí a třeba i získají investora, nemají vyhráno.

„Tady zase platí číslo devět z deseti, kteří se nedostanou do byznysu, který by vydělával peníze a nějakým způsobem zaplatil tu počáteční investici. Říkáme, že to jsou takoví „zombíci“. Nějak žijí, něco dělají, ale vlastně se tu investici nikdy nepodaří zaplatit – ať už z dividend, nebo z toho, že by se firma prodala,“ říká v pořadu Inside Talks zakladatel Reflex Capital Ondřej Fryc.

A jak se nestat „zombíkem“? „Myslím si, že úplně nejdůležitější je správný výběr lidí. Pokud daný startup chytl správnou vlnu i produkt, oslovuje zákazníky a roste, potřebuje nabírat lidi ve velkém. Nejenom v Česku, ale i v zahraničí, což je ještě úplně jiná disciplína. Tohle nezvládnutí růstu je nejčastější důvod, proč se ta cesta startupu nepodaří,“ vysvětluje Fryc.

Z týmu, který se celý znal, je najednou globální tým, kde už nikdo nezná nikoho. „Na začátku nepotřebujete řešit věci, jako jsou kompetence, to nějak všichni cítí ve vzduchu a všichni jdou za tím zakladatelem. Není žádná struktura, není potřeba řešit střední úrovně managementu. Právě tam se to přitom začíná komplikovat. Tyto zaměstnance už nevybírá zakladatel, ale musí to nechat na svých podřízených, kteří mají jiný styl. Tady nastávají ty největší problémy,“ dodává Fryc a uvádí konkrétní příběh Mallu, který on sám před lety založil.

„Když to rozdělím na etapy, ta první byla do 25 lidí. Nemuselo se řešit vůbec nic, všichni věděli, kam jdeme, nepotřebovala se řešit firemní kultura. Tam mě to bavilo nejvíce. Od 25 do 75 až 100 lidí je to stále bezva. Stále znáte všechny ve firmě jménem, víte, kdo je kdo, co dělá, jak se má. A pak už to začíná být trochu korporace. Najednou potkáváte lidi, které vůbec neznáte, vůbec nevíte, co dělají a třeba vám ani osobně nesednou. To už je jiná disciplína,“ dodává.

V tomto momentu obvykle přichází chyba. „Zakladatel, který je většinou mladý a nemá žádné zkušenosti z velkého byznysu, často sáhne po „otřískaném korporátovi“ – tedy zkušeném manažerovi z velké firmy. Jenže ten má často zaběhnuté úplně jiné návyky a na tom pohoří. V tu chvíli na sebe naráží úplně jiné kultury,“ vysvětluje Fryc.

Seniorní manažer si totiž s sebou sice přináší určité zkušenosti, ale také jednu korporátní zátěž. „V korporaci se trestají chyby. Udělat chybu je tam ten největší problém – okamžitě si jí všichni všimnou a za chyby se vyhazuje. Ve startupu se naopak chyby dělat musí. Vy tu cestu prošlapáváte a chybami se učíte,“ říká Fryc.

Kultura „nedělat chyby“ podle něj vede k tendenci odkládat rozhodnutí, na všechno si dělat studie a k rozhodování přizvat nejvíce lidí, aby se případně jednalo o sdílený neúspěch.

„To je pro startup ale zničující,“ říká Fryc. Právě na této odlišnosti podle něj v mladé firmě pohoří většina manažerů s hvězdným CV, která úspěšně prošla korporacemi.

On sám pro rozhodování ve startupu používá přirovnání „Homeless z Hlavního nádraží“.

„Ta rozhodnutí jsou většinou bipolární. Půjdeme do tohoto segmentu – nepůjdeme. Uděláme to – neuděláme. Tedy i bezdomovec z Hlavního nádraží má padesátiprocentní pravděpodobnost, že rozhodne správně. Já se svou kompetencí, inteligencí a zkušenostmi mám tu pravděpodobnost nejspíš vyšší. Takže je to 80 na 20 procent, ve kterých můžu udělat chybu. A to nestojí za to, abych okolo toho rozhodnutí dva až tři měsíce přešlapoval a dělal studii, která bude stát dalších x peněz a bude nás zdržovat,“ říká Fryc.

Na myšlení startupů tak logicky naráží i tuzemský politický systém. „Politika je jedna velká korporace. To je jedno neudělání chyby a snaha vyhovět všem. Politici se tak naprosto nedokážou vžít do myšlení startupu, jsou s nimi nekompatibilní a ve většině je nechápou, což je vidět třeba na ESOP (zaměstnanecké akcie, pozn. red.),“ dodává Fryc.

Ondřej Fryc se tak stal jedním ze 150 signatářů, kteří podepsali dopis premiérovi požadující u zaměstnaneckých akcií změnu. „Podepsalo to hodně známých jmen, vláda se tomu věnuje, takže jsem optimista,“ věří ve změnu.

V tuto chvíli jsou totiž zaměstnanecké akcie brány jako benefit, nikoli jako investice. „Když zaměstnanec investuje do firmy, ve které pracuje, protože jí věří, je to super pro zaměstnance, který se podílí na tom, na čem pracuje. A pro zaměstnavatele, protože má motivované zaměstnance. A ve výsledku je to super i pro stát,“ říká Fryc. Aktuálně nastavené podmínky jsou ale podle něj diskriminační.

„Když externí investor po třech letech akcii prodá, má to zdaněné jako kapitálový výnos. Když ale někdo chce koupit a prodat akcie firmy, kde pracuje, už to udělat nemůže. Dostane to jako zaměstnanecký benefit, zatížený sociálním a zdravotním pojištěním, což z toho udělá naprosto neatraktivní nástroj. Stát mě tedy penalizuje za to, že tam pracuju, a to mi přijde strašně nefér,“ říká.

Jak mohou být zaměstnanecké akcie prospěšné, ukazuje třeba příklad Skype z Estonska. „Měl spoustu zaměstnaneckých akcií a ve Skype tak z řad bývalých zaměstnanců vznikla řada milionářů. Ti založili další startupy a celý ten ekosystém obrovsky rostl, “ dodává.

Článek si také můžete poslechnout v audioverzi.