Článek
Ideal Česká rozvíjela v Česku síť čistíren od roku 2000 a zaměřovala se na to, že své značky 5àsec a Bel & Blanc budovala hlavně v obchodních centrech, kudy v minulosti proudilo mnoho lidí, a měla tak po mnoho let dostatek zákazníků. Právě tato strategie však byla také jejím slabým místem, které naplno odhalil až covid.
„Návrh na insolvenci jsme ze zákona podat museli. Byla to souhra nešťastných okolností. Cítím smutek a velikou frustraci,“ říká v rozhovoru ředitel společnosti Oldřich Kozák.
Přenesme se do února roku 2020. Jak se tehdy firmě dařilo a jaké měla plány?
V Česku jsme měli 30 poboček a na Slovensku čtyři (dnes jich má společnost 28, pozn. red.). Měli jsme 115 zaměstnanců a tržby za rok 2019 dosahovaly 118 milionů korun. Měli jsme zhruba 300 tisíc zákazníků a asi 700 tisíc zakázek ročně.
Plánovali jsme, že výrazněji šlápneme do marketingu a online komunikace s našimi zákazníky a že se více zaměříme také na firemní zákazníky, kteří v našem portfoliu zaujímali do té doby jen malou váhu. Dále jsme se chystali zoptimalizovat portfolio provozoven na ty, které z hlediska kombinace tržeb a nájmu budou dávat dlouhodobě smysl.
Zoptimalizovat portfolio, to znamená redukci, nebo přesun poboček na jiná místa?
Co se týče poboček v obchodních centrech, tam jsme je chtěli na některých místech zavřít, protože nedávaly smysl a přinášely ztrátu. Za rok 2019 jsme se kvůli tomu dostali do minusu přes čtyři miliony korun (při podání návrhu dlužila firma věřitelům téměř 38 milionů korun, pozn. red.). Na druhou stranu jsme se chystali otevřít nové pobočky v nových obchodních centrech a plánovali jsme jít i do retailových parků, které by pro nás byly z hlediska rentability a smluvních podmínek výhodnější.
Co je to retailový park
Retailový nákupní park se nachází na okrajích měst či v menších městech. Obvykle je tvořen hypermarketem jako základnou nákupů lidí a dále jej doplňují další samostatně stojící prodejny, často diskontního typu.
Každá takováto prodejna má na rozdíl od komplexu prodejen v obchodních centrech vlastní vstup a vchod pro zásobování.
Co konkrétně bylo příčinou té několikamilionové ztráty?
Bylo to několik faktorů. Jedním z nich byla právě výhradní orientace na obchodní centra, která sice byla zpočátku výhodná, ale později, když už vznikala stále nová a nová nákupní tržiště a zákazníci začali na některých místech ubývat, tak tato strategie začala být slabinou. Nejvíce se přitom zasytil trh v Praze, kde bylo naše zastoupení nejsilnější.
Tím nejdůležitějším faktorem, který v tom sehrál roli, však byly rigidní nájemní podmínky s pronajímateli obchodních center, které byly sjednávány na dobu pěti a více let a prakticky nám jako nájemcům nedávaly žádnou možnost smlouvu předčasně ukončit v okamžiku, kdy se z důvodu dlouhodobého poklesu poptávky či vyšší moci staly naprosto nevýhodnou.
Proč jste takové smlouvy v minulosti uzavírali?
Vše se vyvíjí v čase, doba se neustále zrychluje a dřívější horizont pěti let nepředpokládal tak turbulentní vývoj, který se odehrává dnes. Do společnosti Ideal Česká jsem nastoupil z pozice obchodního ředitele z oblasti facility managementu (správy budov) v polovině roku 2019 právě proto, abych se pokusil tyto smlouvy zredukovat, vyjednal jsem lepší podmínky a nastavil nové pro další pobočky.
Než přišel covid, který vše změnil, měl jste na to tři čtvrtě roku. Jak se vám to podařilo?
Ač jsem zvyklý na tvrdá jednání o ceně a dalších podmínkách, tak jsem byl překvapen mírou neústupnosti tohoto sektoru. Míra ochoty něco změnit je velice malá. Smlouvy jsou takřka neprůstřelné a nevypověditelné a vedle nájmu vám stanovují řadu povinností a závazků, za které vám v případě jejich neplnění hrozí veliké sankce. Ochota cokoliv změnit na těchto podmínkách byla před příchodem covidu takřka nulová.
Co konkrétně musíte jako nájemce dodržovat?
Musíte samozřejmě pravidelně a včas platit nájem, který se v našem případě pohyboval podle velikosti obchodního centra a jeho umístění v regionu od 30 do 250 tisíc korun měsíčně. Nájem se každý rok automaticky valorizuje o inflaci. Dále se vedle nájmu musíte podílet také na takzvaných provozních a marketingových nákladech obchodního centra, které v našem případě činily 20 až 70 tisíc korun na jednu provozovnu měsíčně. Spolu s nájmem tak provoz jedné čistírny vyjde na 50 až 320 tisíc korun měsíčně.
Další podmínkou je také například to, že musíte respektovat otevírací dobu centra a mít provozovnu otevřenou i v okamžiku, kdy tam třeba nikdo nechodí. Nemůžete si tak například dovolit zavřít na dva dny či zkrátit otevírací dobu o několik hodin. V našem případě jsme tak bývali otevření až dvanáct hodin denně sedm dní v týdnu. Pokud byste smlouvu porušili, platili byste na jeden den provozu násobně více peněz, než kolik vás standardní provoz stojí.
Když přišel covid a vláda zavřela obchody, tak jste kromě nájmu předpokládám nemuseli další náklady platit…
Není to tak. Ačkoliv byla drtivá většina obchodů zavřená, čistírny a prádelny dostaly výjimku, a tak jsme zůstali otevření, ač o tom lidé nevěděli a návštěvnost se rapidně propadla. Všechny závazky a povinnosti nám však zůstaly, takže jsme se dále museli podílet na marketingových a provozních nákladech centra, ačkoliv do nich skoro nikdo nechodil, a museli jsme mít i nadále otevřeno 12 hodin denně.
A protože jsme spadali do výjimek, neměli jsme kromě Antiviru B, v němž stát proplácel náklady na mzdy u zaměstnanců ve výši 60 procent, nárok vůbec na nic, tedy ani na část nájemného. Lockdown a úbytek tržeb navíc přišel v okamžiku, kdy jako čistírny máme žně, což bývá březen až duben. Loňské letní rozvolnění nám nepomohlo vyrovnat dluhy vzniklé z jarního lockdownu, protože v létě jsou lidé u vody či na dovolené a do obchodních center si mnoho věcí čistit nechodí. Pak přišlo září a říjen, tedy druhé dva komerčně nejlepší měsíce v roce, a do nich se trefil druhý lockdown.
Problémy a dluhy se nabalovaly. Na podporu, jakou měly například hospody, jsme opět neměli nárok, stále jsme museli mít otevřeno půl dne a platit všechny náklady bez úlev. Začali jsem propouštět, nyní máme o třetinu méně lidí.
Stát podnikům postiženým covidem poskytl prostřednictvím Českomoravské záruční a rozvojové banky záruky na úvěr. Ten jste si vzít nechtěli?
Naopak, zažádal jsem o něj hned druhý den, co to bylo možné. Dva měsíce se nic nedělo, a když jsem to urgoval, tak jsem se po několika dnech oklikou a ústně dozvěděl, že naše žádost byla zamítnuta, protože už došly prostředky. Písemně nemám dosud žádné zdůvodnění ani zamítnutí. Je to otřesné a frustrující, jak stát jedná s firmami, které platily daně a nyní potřebují pomoc a nedostanou ani odpověď. Připadáte si jako obtížný hmyz.
Kolik nájemců jste obešel, abyste vyjednal lepší podmínky?
Jednal jsem se všemi, ale dokud nepadnete na kolena, tak vás budou drtit. Vše je bráno jako obchodní hra, kterou se jen snažíte přimět druhou stranu k ústupkům, když to přece ještě není tak zlé. V posledním čtvrtletí, kdy už bylo jasné, že se řítíme do dolů, se podařilo s některými pronajímateli dohodnout snížení nájmu na jeden až tři měsíce nebo zkrátit pracovní dobu o pár hodin či rozložit splátky. To sice lehce zmírňovalo pád, ale celkovou situaci to otočit nemohlo.
V posledním lockdownu jsme sice poprvé byli zavření a mohli jsme žádat o podporu, ale zase jsme už měli dluh na sociálním a zdravotním pojištění, čili jsme o podporu nemohli žádat. A samozřejmě jsme kvůli lockdownu negenerovali ani minimální tržby. To byl poslední hřebíček do rakve. A když bylo jasné, že je naše firma předlužená a vzhledem k naprosto nejisté situaci nelze očekávat v dohledné době zlepšení, tak jsem ze zákona musel podat návrh na insolvenci.
Cítím obrovský smutek, zmar a frustraci. Je velmi těžké pozorovat, jaký dopad to má na zaměstnance, což jsou často cizinky, které se dobře neorientují v tom, co se kolem děje. I když jsme je na propouštění připravovali, když přišlo, byl to pro ně obrovský šok. Myslely si, že se to jen tak říká, že tak velká firma přece nemůže padnout a případně jí pomůže její velká polská matka, která ale řeší podobné potíže jako my, takže pomoci nemůže.
V návrhu na insolvenci navrhujete reorganizaci. Myslíte, že ji soud povolí jako třeba oděvní firmě Blažek?
Reorganizace by byla i pro věřitele výhodnějším řešením. Zbylý majetek totiž sotva stačí pokrýt náklady na odstupné za zaměstnance a dluhy vůči státu, který je přednostním věřitelem. Na ostatní závazky už by patrně nic nezbylo. Při reorganizaci, která počítá i se vstupem investora, jenž má o převzetí podniku zájem, by tak jejich pohledávky byly uspokojeny určitě lépe.
V to, že s ní budou věřitelé souhlasit a soud ji povolí, mohu jen doufat. Moc bych si však přál, aby to tak dopadlo a aby tu podnik, který tu je přes dvacet let, dál podnikal a umožnil zachovat zbylá pracovní místa lidí, kteří jsou zde třeba 10 let a jsou ve svém oboru velmi dobří. Naučit se dobře poznat, co která látka a materiál potřebuje, trvá až rok. Pád podniku by byla ohromná emoční i finanční ztráta pro všechny.
