Lidé šetří, poprvé prodáváme víc jogurtů pod cizí, ale levnější značkou

Rozhovor si můžete poslechnout i v audioverzi.

Nastal čas šetření a společnost HOPI Holding to vidí ve všech oblastech svého podnikání. Pro velké zákazníky své logistické divize dnes vozí do skladů až o deset procent méně zboží než před pár měsíci. A ve výrobním závodě známých jogurtů Hollandia zase poprvé v historii převážila výroba pro levnější, privátní značky obchodních řetězců.

„Signály, že zákazníci sice budou kupovat obdobné množství produktů, ale těch levnějších, tak to už v Hollandii vidíme,“ říká v rozhovoru pro SZ Byznys David Piškanin, syn zakladatele a spolumajitel firmy. Hopi Holding se zároveň pouští do zcela nových oblastí. Založil novou firmu na mezinárodní leteckou a námořní přepravu a už teď měsíčně převeze stovky kontejnerů svých zákazníků.

HOPI není jen logistickou firmou. Kromě jogurtů Hollandia vlastní i farmu Otročín, německou firmu na delikatesy AD Fine Dine a před dvěma lety pod holding přešla třeba i síť Perfect Canteen šéfkuchaře Filipa Sajlera.

Teď chce firma investovat stovky milionů korun do centralizované „výrobny“ jídla. Tady budou vznikat nejenom předpřipravené zásoby pro restaurace a kantýny firmy, ale i nová značka baleného hotového jídla pro domácnosti.

Kolik kamionů denně vypravíte?

Pohybuje se to mezi 600–700 kamiony denně. Což je ekvivalent 30 tisíc palet. A právě paleta je pro nás taková standardní jednotka.

A jak velké to číslo 30 tisíc palet denně vlastně je? Já se ptám proto, že vy jste v pandemii extrémně rostli, ale teď firmy i lidé začínají šetřit, je to poznat na tom, co vozíte?

Když bychom porovnali srovnatelné zákazníky – my rosteme akvizicí nových zákazníků – tam cítíme v průměru pokles na úrovni sedmi až deseti procent z pohledu objemu zboží, které se dodává do koncové prodejní sítě.

Musím zároveň říct, že v našem portfoliu jsou zpravidla prémiovější zákazníci, takže pokles může být způsoben i přelivem od dražších produktů k levnějším.

Já už jsem zmínila, že v pandemii se vám dařilo – jak dopadl loňský rok a jak vzhledem ke změnám chování zákazníků vidíte ten letošní?

Loňský rok dopadl nad očekávání dobře. Do minulého roku jsme vstupovali s obavami, co bude pandemie znamenat pro firmu jako celek. Naše nové aktivity, především v gastronomii byly pandemií dramaticky zasaženy. Potkaly se nám ale dvě klíčové věci – dlouhodobě pracujeme na optimalizačních opatřeních, která začala přinášet ovoce. Ta druhá rovina je, že jsme nastartovali nové činnosti, které se týkaly mezinárodní letecké a námořní přepravy. Ty kompenzovaly výpadek v  zasažených oblastech.

Letecká a námořní přeprava. Co vozíte a kam?

Není to o tom, že bychom nakoupili letadla a lodě, ale zajišťujeme našim zákazníkům – především z nepotravinářského segmentu – transport po celém světě. Představte si, že chcete něco dovézt z Kolumbie do Afriky a my jsme schopni to zajistit. Když se dnes podívám na námořní dopravu, tak je ovládaná několika obrovskými nadnárodními konglomeráty, a pokud chtěl menší subjekt převézt někam jeden kontejner, nedostali zákaznický servis. Nebyl prioritním zákazníkem. Nám se podařilo sestavit tým, který i těmto malým zákazníkům dokáže nabídnout servis, který očekávají. To nám vytvořilo příležitost významného růstu. Na začátku letošního roku jsme proto rozhodli o vyčlenění této aktivity ze standardních logistických aktivit a založili novou společnost HOPI Global Solutions.

Jak je ta firma velká už teď?

Z pohledu lidí je to dvacetičlenný tým. Jsme na začátku. Je to aktivita, která nevznikla v Praze, ale v Maďarsku pod vedením šéfa maďarského HOPI, který se stává novým šéfem této entity.

Aktuálně je to o desítkách až jednotkách stovek kontejnerů měsíčně. Začínali jsme s jedním kontejnerem za týden. Vidíme tam ale významný potenciál.

Vozíte i zboží z Číny? Nebo spíš teď nevozíte, protože lodě stojí?

Vozíme a je pravda, že stojí. Ta situace je dost nepřehledná. Máme ale dost zkušené kolegy, kteří jsou schopni objektivně informovat naše zákazníky, jaký stav je a co to bude znamenat z pohledu dodacích lhůt. Ten objem, který teď vozíme z Číny, je spíš menší.

Jaký podíl má dnes logistika na vašem obratu?

Kdyby běžely všechny naše společnosti naplno, je to řádově 75 procent. Díky tomu, že gastronomie byla výrazně zasažena, můžeme říct, že ta logistika dnes tvoří 80 procent.

Jak jsem zmínila, HOPI to rozhodne není jen logistika – máte výrobce jogurtů Hollandia, Farmu Otročín, ale třeba i síť kaváren Perfect Canteen – uvidíme další akvizici v tomto směru?

Možná ano. My jsme v posledních dvou letech absolvovali několik akvizičních jednání, kde jsme už byli ve finále a nakonec to nikdy nedopadlo.

Co bylo důvodem?

Ten převažující důvod byly měnící se valuační představy v průběhu akvizičního vyjednávání. Pak byly důvody, že se na poslední chvíli vkládaly do těch smluv podmínky, které pro nás nebyly přijatelné. Pak je taky pravdou, že jsme v oblasti gastronomie byli obezřetnější – poté, co se poněkolikáté vrátila vlna pandemie. Sami jsme začali zvažovat, jestli chceme růst akvizičně, nebo investicemi do nových produktů a změny zázemí.

Chcete růst tedy formou investic?

Chceme a rosteme. Nejenom že v logistice stavíme nové sklady a akvírujeme nové pozemky, které nám umožňují další růst, tak teď jsme začali realizovat několikasetmilionovou investici do centrální výroby pro naše gastro provozy.

Co to znamená?

Řekněme, že činnosti, které se dělají opakovaně na každé jednotlivé kantýně a které se dají dělat ve velkém, tak je budeme centralizovat. Když bych to zjednodušil, tak na každé kantýně nebudete loupat brambory, ty můžete oloupat centrálně. Týká se to přípravy masa, polévek. Stále ale platí, že budeme vařit z kvalitních základních surovin. Ta centrální výroba by měla zásadně reflektovat něco, co bych nazval postcovidovu dobou.

To znamená balená jídla?

Třeba. Ta zásadní změna ve vnímání spotřebitele je to, že v minulosti byla balená jídla vnímaná jako produkt plný stabilizátorů, ale teď si spotřebitel uvědomil, že se dá takto koupit i kvalitní jídlo.

Takže se chcete stát velkým hráčem i na tomto poli?

Určitě.

S jakou značkou?

Půjdeme ven s novou značkou. Bude to rebranding něčeho, čemu dnes říkáme Eat Perfect.

Když jsem se ptala, jestli šetří vaši zákazníci z řad firem, šetří i ti koncoví zákazníci? Musíte se jim přizpůsobit?

My necílíme na všechny zákazníky. Cílíme na zákazníky střední a vyšší příjmové skupiny. Když se ale podívám třeba na kantýny, tak stále jsme se nedostali na předcovidová čísla.

Na kolika procentech jste?

Na osmdesáti–devadesáti procentech počtu jídel, které se denně prodají. Je to dáno dvěma faktory. Lidé už skutečně začínají přemýšlet, jestli si dají, nebo nedají jídlo v kantýně, ale také tím, že je stále větší podíl home office.

Když se podívám na Hollandii, tak my dnes produkujeme jogurty nejenom pod vlastní značkou Hollandia, ale máme i výrobu pod privátními značkami řetězců. V posledních měsících vnímám nikoliv pokles objemu výroby, který dodáváme, ale určitý přeliv výroby mezi brandovými značkami a těma privátními. To znamená, že vyrábíte už víc pro privátní značky?

Dá se říct, že se nám to trošku zlomilo. Jestliže to bylo před pandemií 55 procent brandy výrobky a 45 procent značky privátní, tak dnes ten poměr je opačný. A ta privátní značka je zpravidla spojena s nižší cenou.

Tedy signály, že zákazníci budou kupovat obdobné množství produktů, ale těch levnějších, tak to už v Hollandii vidíme.