Dědek: Lidem z Jablotronu dáme podíl na zisku, ať jsou také podnikatelé

Rozhovor si můžete poslechnout i v audioverzi.

Majitel skupiny Jablotron Dalibor Dědek se rozhodl motivovat své zaměstnance přímo na zisku jeho firem. Chce tím zvýšit loajalitu stávajících zaměstnanců i atraktivitu Jablotronu pro nově příchozí. Skupinu tvoří v současnosti 18 firem a loňské tržby přesáhly podle předběžných informací 3,3 miliardy a čistý zisk zhruba 600 milionů korun.

Úspěšný podnikatel Dalibor Dědek, podle časopisu Forbes 59. nejbohatší Čech s majetkem 5,5 miliardy korun, se také významně angažuje v pomoci Ukrajině proti agresi Ruska. Kromě přímé finanční podpory spustil iniciativu We must act, ve které vyzývá vlády demokratických zemí k odvážnější podpoře Ukrajiny.

Letos poprvé budete mezi své zaměstnance rozdělovat 10 procent z čistého zisku nad rámec běžné mzdy. Proč jste tento benefit zavedli a jak dlouho jste ho chystali?

Tento benefit jsme zavedli proto, abychom ještě více spojili zaměstnance s firmou, aby k nám chodili nejen pracovat, ale aby s námi i podnikali. Chceme, aby Jablotron zůstal výjimečným českým stříbrem, nejen tím, co umí, ale i tím, co nabízí zaměstnancům.

Za loňský rok by měl být zisk vaší skupiny kolem 600 milionů korun a zaměstnanců máte zhruba 600. Znamená to tedy, že letos každý zaměstnanec dostane nad rámec běžné mzdy 100 tisíc korun?

Ano, bude připsáno každému zaměstnanci zhruba 100 tisíc korun na virtuální investiční účet. To je účet, který vedeme u našeho investičního fondu, ve kterém zhodnocujeme firemní peníze. A tento nástroj chceme využít i pro zaměstnance. A po uplynutí pěti let si zaměstnanci mohou začít vybírat to, co se jim tam nastřádá.

Zaměstnanec se tedy k těmto penězům dostane až po pěti letech?

Ano, je to vymyšleno tak, aby si nastřádal podstatnou sumu, aby se zúročila. Sledujeme tím i to, aby zaměstnanci ve firmě vydrželi a vedlo je to k tomu, že budou s firmou více spjati.

Nárok na podíl na zisku má každý zaměstnanec bez ohledu na to, jak dlouho ve firmě je?

Jedinou podmínkou je, že je tam déle než rok.

Když si po těch pěti letech bude moci na peníze sáhnout a vybere je všechny, tak mu znovu poběží pětileté období, nebo si pak bude moci peníze už vybírat kdykoliv?

Po pěti letech si může vybírat podle vlastního uvážení. Je tam jediný limit, že okno pro výběr se bude otevírat jen jednou ročně – myslím, že to vychází na září. Poté, co se provede připsání. Nejsme banka, takže tam bude pevně daný časový limit.

Má zaměstnanec možnost ovlivnit, jak se ty peníze zhodnocují?

Ten investiční fond bude každý čtvrt roku dávat zprávu, jak je rozloženo portfolio, ve kterém se peníze zhodnocují. Zaměstnanec do toho zasáhnout nemůže. My jsme v počátku využívali investiční fond banky. Bylo to v době, kdy se kvůli nízkým úrokům nevyplácelo držet peníze na bankovním účtu. Pak jsme zjistili, že máme ve firmě skupinu odborníků, kteří jsou schopni postupovat uvážlivěji a z našeho pohledu vhodněji. Tak jsme zřídili vlastní investiční fond. Ten už několik let provozujeme a díky tomu, že se ukázalo, že ten nástroj funguje velice dobře, tak ho chceme nabídnout i zaměstnancům. Nejdříve pro to, co jim na něj připíšeme sami, ale později jim chceme nabídnout spořit si tam svoje vlastní úspory, pokud budou přesvědčeni, že je to správně.

Jak se tomu fondu daří? Říkáte, že už na tom fondu spravujete firemní peníze déle. Jaké je průměrné zhodnocení?

Dosáhli jsme díky dobrým investicím ziskovost zhruba 16 %. Samozřejmě, je to věc, která velmi kolísá. Je to záležitost covidu a dalších vlivů. Ale portfolio je rozloženo do mnoha různých titulů a dělají to lidé, kteří těm oborům rozumí. Neinvestujeme do ničeho rizikového a jdeme do titulů firem, které něco vyrábějí, jsou nám blízké, sází na technologie, na nové objevy a věřím, že se tomu bude dařit.

Průměrné zhodnocení 16 procent by vám mohl závidět kdejaký profesionální fond.

My jsme měli velké štěstí v tom, že máme odborníky, kteří investují do farmaceutických firem, a zrovna před covidem se nám povedlo „trefit“ do firem jako BioNTech a podobně.

Zvažovali jste i jiné modely odměňování zaměstnanců, jako akcie, nebo ta volba byla jasná?

V minulosti jsme vyzkoušeli jiné tituly – například podílové listy. Ta práce s tím byla velice obtížná. Tady (u investičního fondu) je to jasné a zaměstnanec nemusí investovat do žádného podílu nebo podílového listu. Každá taková investice je ale dlouhodobá, nedá se vyloučit kolísání. V našem případě nejde zaměstnanec do rizika, nemusí si nic platit, získává připsaný podíl ze zisku. Ten se mu zdaní ve chvíli, kdy si bude peníze vybírat.

Probíhala nějaká debata o tom se zaměstnanci, nebo jim to bylo oznámeno jako fakt? Dovedu si představit, jestli nebudou mít zaměstnanci obavu, že bude menší vůle přidávat na běžné mzdy, protože jsou odměňováni touto formou.

Od začátku bylo deklarováno, že to jde nad rámec mezd. Je to specialita toho, že se někdo stane zaměstnancem Jablotronu. Mzdy budou žít svým dalším životem. Cítíme další tlak na odborné profese a jsme připraveni dorovnávat mzdy tak, jak se pohybuje situace na trhu. Chceme, aby u nás lidé pracovali rádi, byli spokojeni, takže tento benefit nebude zahrnován do mzdy.

Co se stane, pokud by zaměstnanec odešel před tou pětiletou lhůtou? Chápu, že odchází-li z vlastní vůle, tak ztrácí nárok na tento benefit. Nemusí to být z jeho vlastní vůle. Třeba lidé, co mají tři roky do důchodu?

U lidí odcházejících do důchodu nebo na mateřskou, tak se to řeší individuálně tak, že je vyplacena část. Jestli někdo odejde z vlastní vůle, nebo že by nenaplňoval očekávání či porušoval pracovní povinnosti, tak o tento benefit přichází.

Už jste uváděl, že jedním z cílů je podpořit loajalitu zaměstnanců. V současné době firmy stále čelí nedostatku kvalifikovaných pracovníků na trhu a je o ně velká soutěž. Očekáváte, že tento benefit zvedne atraktivitu Jablotronu u lidí pracujících jinde, že se budou víc aktivně hlásit a chtít pracovat u vás?

Samozřejmě, že by nás to potěšilo. Ale ten primární cíl je potěšit už stávající zaměstnance, protože tam máme dobrou sestavu lidí. Já chci, aby i do budoucna Jablotron zůstal výjimečnou firmou, která se liší od těch ostatních.

V čem se liší od těch ostatních?

Jak jsem řekl – nehledáme zaměstnance, ale lidi, kteří s námi budou podnikat. Teď vlastně tomu dáváme nový rozměr, že to bude v pravém slova smyslu přímo provázáno se ziskem firmy. Když se bude firmě dařit, bude se dařit i jim. Ale ani podnikatel si nemůže veškerý zisk odnést a musí ho vybírat s uvážením. Takže je to jakýsi skutečný simulátor podnikatelského prostředí.

Vy jste zkušený podnikatel, podnikáte od raných 90. let a vybudoval jste velkou podnikatelskou skupinu. Jaký je váš pohled na to, jak jsou čeští podnikatelé ochotni nabízet zaměstnancům podíly na zisku, dávat jim aktivní správu a zhodnocení peněz. Je to běžná věc mezi kolegy podnikateli, nebo je to v Česku výjimečné?

Myslím si, že v Česku zaměstnavatelé poskytují řadu různých benefitů. Ono to dokonce sklouzává k takovým řeknu donucovacím akcím. Mám někdy pocit, že ti, kteří distribuují různé benefitové programy, hledí na to, aby jim zůstalo nějaké procento. A já nechci nikoho nutit chodit do nějaké posilovny, když chce chodit spíš do lesa. Zaměstnáváme soudné lidi a bude lepší jim dát peníze, ať oni sami se rozhodnou, jakým směrem je použijí, než abychom je vedli nějakým způsobem k něčemu, co vlastně ani nechtějí.

Po útoku Ruska na Ukrajinu jste přišel s iniciativou We must act, což je mezinárodní výzva k tomu, aby vlády demokratických zemí byly mnohem odvážnější v pomoci Ukrajině a aby se do konfliktu aktivněji zapojily. Žádáte například vytvoření bezletové zóny nad Ukrajinou. S jakou odezvou se vaše iniciativa setkala v Česku a zahraničí?

Iniciativa má své příznivce. Mě těší, že se hlásí lidé, kteří si nás sami vyhledali. A připojují se. Je i velké procento lidí, kteří váhají a neumí si udělat jednoznačný názor. A tu a tam se setkáváme s někým, kdo má názory úplně opačné. Ale myslím si, že tato aktivita je přijímána ze stran těch lidí, kteří chápou důležitost a vážnost situace velmi dobře. My jsme na začátku měli v úmyslu udělat mezinárodní petici. Poté, co se rozjela, jsme zjistili, že takový nápad měla řada lidí. Spojili jsme se s dalšími organizátory podobných petic. V dnešní době na to samé, co jsme požadovali my, existuje asi 2,5 milionu signatářů. Ale velmi rychle jsme si uvědomili, že řada z těch, kteří třeba v Německu nebo Británii petici zorganizovali, tak udělali petici pro petici. Neměli žádný další program. Takže my jsme to velmi rychle překlopili na konkrétní kroky.

Vy sám jste ukrajinské ambasádě věnoval na nákup zbraní 50 milionů. A osobně obvoláváte podnikatele a snažíte se pomoct. Jak jste v tom úspěšný, s jakými reakcemi se setkáváte? Když jim zavoláte – nechcete také pomoct Ukrajině s nákupem zbraní?

Víte, ono je těžké někoho přesvědčit k nákupu zbraní. Sám jsem s tím měl problém. Uměl jsem si představit ledacos. Ale to, že peníze, které lidé ve firmě vydělali, budu posílat na zbraně, se mi příčilo. Pak jsem měl možnost potkat se se Šimonem Pánkem (ředitel nadace Člověk v tísni), který říkal: My jsme vybrali velké množství peněz, ale nedokážeme pomoci těm, kteří to nejvíc potřebují. Musíme mít na paměti stovky a tisíce dětí, jež se klepou někde ve sklepě hrůzou, že je zabije ruská bomba, nebo že se jim nevrátí matka, která šla sehnat jídlo. Pro tyto děti a matky je jedinou záchranou ukrajinská armáda. Z počátku jsem si bláhově myslel, že by tam někdo vynutil letecké zásobovací koridory, ale vidím, že si Ukrajinci musí pomoci sami. A když vezmu v potaz, že jejich armáda jsou chlapi jako my – řada z našich distributorů a montérů musela obléknout uniformy a oni teď jdou vstříc smrti, ale nebojí se, protože chrání svoje blízké. A já myslím, že naší povinností je jim pomoct.

Je vaše zkušenost s tím, jak je vlastně český byznys ochotný pomáhat, pozitivní?

Je spíše pozitivní. Tu a tam se potkám s někým, kdo kategoricky řekne ne. Ale většina těch lidí to nějakým způsobem zváží. Není to tak, že by každý řekl „hurá, teď tam převedu peníze“. Ale jak vidíme ten přítok peněz, tak to funguje. Je také důležité si uvědomit ten aspekt, že nikdy nevíme, kdy my sami budeme potřebovat nějakou pomoc.

Jak válečný konflikt dopadá na váš byznys?

Je tam řada vlivů, které se kombinují. Pořád na nás doléhají řekněme postcovidové syndromy – nedostatek čipů a dalších materiálů. Co se týká konfliktu: Ten hlavní nápor teprve přijde. Jestli Ukrajinci na jaře nezasejí, tak růst cen, který nás čeká na podzim, bude tak enormní, že to ovlivní veškeré podnikání nejen v Česku, ale i zbytku Evropy. A tím se dostávám zpátky: Znovu je tady důvod Ukrajincům pomoci.