Žena, která umí vyhodit desetitisíce lidí najednou. Je to Češka

Jaká jste jako šéfová? Zaznamenala jste někdy od svých podřízených nějakou výtku související s tím, že jste žena?

Bylo by lepší se zeptat mých podřízených. Asi by vám řekli, že jsem náročná k sobě i k nim, ale i férová, laskavá a orientovaná na výsledek. Řekla bych, že u žen šéfových je víc balance mezi výkonem a orientací na city, empatii.

V čem jsou pro vás cennější ženy a v čem muži? Které pozice si vyloženě vyžadují ženský a které mužský přístup?

Dřív byly pozice, které byly typické spíš pro muže nebo pro ženy, dnes už se ale limity stírají.

Čím to je?

Debatou o rovných příležitostech. A také tím, že ženy si přestávají vytvářet překážky ve vlastní hlavě, že nemohou působit v některých rolích.

Můžete být konkrétní?

Vytváříme si překážky hlavně v tom, že si nevěříme, nerady jdeme do rizika. Naproti tomu muži jsou větší střelci, větší dobrodruzi, nemají problém riskovat, moc neřeší, jestli na nějakou pozici mají, nebo ne. Žena nerada selhává, spíš balancuje a řeší, jestli už je na nějakou roli připravena. Překážky tedy nejsou jen externí, ale i interní, právě v té sebedůvěře.

Co děláte pro to, aby ženy dostávaly za stejnou práci stejný plat jako muži?

Vůbec se nedíváme na to, jestli kandidát je žena nebo muž. Hodnotíme roli, zkušenosti, přínos pro firmu. Je ale hrozně zajímavé pozorovat, jak jsou ženy jiné, opatrnější, v platovém vyjednávání. Ženy více akceptují nabídku, muži do toho jdou víc jako do sportu. Diskutují, dokážou si říct o větší peníze než ženy.

Může to souviset s jejich nižším sebevědomím?

Určitě, jsou to propojené nádoby. Žena nejdřív chce ukázat, že je v té pozici dobrá a pak si možná řekne o víc.

Působíte v tolika kulturně odlišných zemích, že musíte řešit nejen diverzitu pohlaví a platu, ale i kulturní diverzitu. Pojďme nyní na několika situacích ukázat, v čem se to projevuje. Třeba výpověď z práce. Máte s tím čerstvou zkušenost, protože Home Credit se loni celosvětově rozloučil s téměř polovinou svých zaměstnanců. Jak se v různých kulturách propouští skoro 60 tisíc lidí? Více než polovina z toho byli Číňané.

Každá země má svá specifika, ať už etnická, náboženská, kulturní, historická. A v každé té zemi jsou další rozdíly: třeba v severní Indii jsou zcela jiné návyky, tradice, rituály než v Indii jižní. Je to velice zajímavé, každý případ, se kterým se potkáte, je jiný. Ale zároveň je to hodně náročné.

Je jedno, v jaké zemi propouštíte, vždy je to náročný a smutný moment spojený s velkými emocemi. Zvlášť když nepropouštíte člověka proto, že nedodává, ale kvůli ekonomické situaci nebo změně byznys modelu, což byl náš případ. Využili jsme pandemie a začali jsme ještě více digitalizovat.

Když jsem zmínila emoce – máte země jako Filipíny, kde jsou emoce ohromně důležité a musíte se s tím člověkem víc propojit. Pak máte třeba Čínu, kde ukázat emoce je téměř selhání, ale přesto musíme dokázat číst mezi řádky a ukázat osobní přístup.

Jak se tedy v Číně propouští desítky tisíc lidí?

Když děláte hromadné propouštění, je důležité zorganizovat logistiku a komunikaci. Musí se to udělat v jeden moment. Nejdřív musí jít plošná komunikace, spolupracujete s různými regionálními týmy, které pak musí zaměstnance oslovit a vysvětlovat. Byla pandemie, takže ne všechno mohlo probíhat osobně. Řada dialogů probíhala po telefonu nebo přes obrazovku. I když to bude znít trochu morbidně, vytěžili jsme technologie a pro řadu dalších detailních diskusí jsme využívali i chatboty. Zaměstnanci si přehrávali různé nahrávky a komunikovali s robotem.

I v případě výpovědi?

Ano, ale v případě té plošné komunikace. Individuální diskuse samozřejmě probíhaly s lidmi.

Pojďme na další situaci. Ona je trochu podobná té výpovědi, ale není ještě tak fatální. Jak se v různých kulturách snižuje plat?

To je velmi složitý moment, který musí být spojen s konkrétní situací. Většinou člověk nedodává v roli, ve které je, ale vidíte jeho uplatnění na nějakou jinou roli. Tam je to o transparentní zpětné vazbě – proč ve své roli neuspěl a proč ho chcete přesunout jinam. Je třeba dát prostor na otázky. Ve všech kulturách je to dvoustranný akt, nemůžete jednostranně rozhodnout, že někomu snížíte plat bez toho, že by s tím souhlasil.

Můžete uvést zemi, kde člověk na takovou věc reaguje úplně jinak než u nás a musí se mu to říct úplně jinak?

Vrátila bych se k případu propuštění. Třeba na Filipínách jsme měli tak velkou reorganizaci za dobu existence firmy poprvé. V Asii to jsou všechno dynamické trhy, které doteď ohromně rostly, takže jsme měli spíš opačný problém – jak nabrat ty masy lidí.

Ve Filipínách je práce vnímána jako druhá rodina, probíhaly tam velké emoce. Muselo se to vysvětlovat přes tu obrazovku, někteří kolegové personalisté dokonce nechtěli ty diskuse absolvovat, nechtěli propouštět kolegy, kterým slibovali ve firmě budoucnost. Tam jsme nejdřív museli pracovat s personálním týmem a naučit je, jak propouštět, protože to absolvovali poprvé. A proběhlo plno slz. Přes počítač je hrozně náročné s člověkem pracovat, podpořit ho, vysvětlit.

Jak se v různých kulturách plat zvyšuje?

Řada asijských zemí je vedena hodně kolektivně, jsou to hodně rovnostářské společnosti. Řadu věcí máme danou i legislativně – například v Indonésie jsou běžné třinácté platy pro všechny. Mají tam také hodně náboženských a národních svátků a vláda před velkými svátky teď v květnu rozhodla, že velcí zaměstnavatelé vyplácí příspěvek na to, aby rodiny měly dost peněz na rodinné sešlosti.

Jaký je v různých zemích přístup k pracujícím ženám?

Zmíním například Kazachstán, Vietnam nebo Indonésii, kde více než 55 procent našich zaměstnanců tvoří ženy. Naproti tomu v Indii, kde je historicky mnoho překážek pro zaměstnávání žen, je to jen 15 procent. Donedávna ještě bylo tabu, aby ženy obsazovaly prodejní pozice. Před rokem a půl jsme v Indii zorganizovali velkou akci, kdy jsme do obchodních pozic nabrali velký tým žen.

Hodně jsme přemýšleli nad tím, abychom nebyli úspěšní jen v náboru, ale aby se jim u nás líbilo a neodešly. Museli jsme vyškolit mužské kolegy, aby dokázali v novém kulturním prostředí s ženami fungovat. Musely se řešit i tak celkem přízemní záležitosti jako dostatek záchodků. Země se ale rychle vyvíjí a téma diverzity tam ohromně rezonuje.

Kde a jak je důležitá generační diverzita? Kde je důležité mít starší zkušenější kolegy?

Speciálně v Česku je generační diverzita teprve začínající téma a začíná se na pracovištích potkávat pět různých generací s různými potřebami a motivy. Na většině asijských trhů máme úplně jiný problém – jsou to mladé společnosti, máme tak převahu generace mileniálů a generace Z – to je věk 16+. Na zdejším pracovním trhu jich je tak tři až pět procent, ve většině našich zemí jich ale máme 35 až 40 procent. Průměrný věk je kolem 27 až 29 let.

Celosvětově?

V asijských zemích, nepočítám do toho Česko, Slovensko nebo Rusko. Vytváří to úplně jinou dynamiku a firemní kulturu. V těchto generacích přestává být téma diverzita pohlaví. Na druhou stranu vám chybí expertiza. Mladíci sice mají úžasnou energii a elán učit se nové věci, ale musí se to vykompenzovat zkušenostmi. Na řadě klíčových pozic tak spolupracujeme s expaty, které posíláme z Česka nebo dalších zemí. Vybalancovávají nedostatek expertizy, který na některých trzích máme.

Proč chybí místní starší zkušení pracovníci?

Protože celé společnosti jsou mladé, třeba na Filipínách nebo v Indonésii je průměrný věk celé společnosti pod 30 let. Chodí se tam podstatně dříve do důchodu. Když mluvíte s člověkem v mém věku – mně bude letos 50 let – tak on už se chystá do penze. Průměrná délka zaměstnání je kratší než na evropském nebo americkém pracovním trhu.